Prehod na hibridno delo: Izzivi upravljanja

Hibridno delo je ureditev na delovnem mestu, ki združuje delo iz prostorov delodajalca z delom iz drugih krajev, najpogosteje iz domov zaposlenih. Vključuje širok spekter ureditev, od fiksnih urnikov za delo na lokaciji in na daljavo do bolj prilagodljivih postavitev. Od pandemije COVID-19 so številne organizacije formalizirale politike hibridnega dela, da bi vzpostavile trajnostno ravnovesje med delom na daljavo in na lokaciji.

Linijski vodje igrajo osrednjo vlogo pri prevajanju hibridnih delovnih politik v konkretne delovne prakse. Z vidika politike je preučevanje upravljavskih izzivov bistveno, da se zagotovi, da so hibridni delovni dogovori v praksi izvedljivi; podpirati učinkovito, trajnostno in na zaupanju temelječe upravljanje; in prispevati k rasti produktivnosti, hkrati pa omogočiti prilagodljivost, ki izboljšuje ravnovesje med delom in zasebnim življenjem zaposlenih. Kljub ključni vlogi linijskih vodij pri uspehu hibridnega dela pa se je večina raziskav po pandemiji na to temo osredotočila na izkušnje zaposlenih.

Omejeni razpoložljivi dokazi kažejo, da hibridno delo preoblikuje vodstvene naloge, ustvarja izzive v komunikaciji, koordinaciji in koheziji ekipe ter vzbuja pomisleke glede zaupanja in digitalnega spremljanja. Prav tako poudarja potrebo po zagotavljanju pravičnosti in enakopravnega obravnavanja med zaposlenimi na daljavo in na lokaciji ter po prilagoditvi pristopov upravljanja, ki zahteva prilagodljive namesto univerzalnih političnih odzivov.

Na podlagi prejšnjega dela Eurofounda na področju hibridnega dela in na podlagi študij primerov, strokovnih intervjujev in podatkov iz anket, si to poročilo prizadeva zapolniti raziskovalno vrzel z izpostavljanjem menedžerskih perspektiv. Poročilo opredeljuje področja, kjer bi dodatne smernice, podpora ali politične pobude lahko okrepile hibridne delovne okvire, ter opredeljuje prakse in pristope za reševanje nastajajočih izzivov upravljanja.

Več pravnih instrumentov EU je relevantnih za upravljanje hibridnega dela. Obravnavajo teme, kot so varnost in zdravje pri delu, delovni čas ter ravnovesje med delom in zasebnim življenjem ter informacije in posvetovanja. Takšni instrumenti so bili večinoma razviti za tradicionalna so-lokacijska delovna mesta in zato nudijo le posredna navodila za vsakodnevno upravljanje hibridnih ekip.

Leta 2021 je Evropski parlament pozval k sprejetju zakonodaje EU o pravici do odklopa – torej pravici delavcev, da se ne ukvarjajo z delovnimi dejavnostmi ali komunikacijo prek digitalnih orodij zunaj delovnega časa. Evropska komisija se je posvetovala s socialnimi partnerji, ki so izražali različna stališča. Medtem ko predstavniki delavcev poudarjajo tveganja, povezana s kulturo 'vedno vklopljeno', delodajalci poudarjajo pomen prilagodljivosti, opozarjajo na pretirano predpisano regulacijo in pozivajo k ustrezni podpori delavcev pri upravljanju povezanosti.

Vzporedno je okvirni sporazum o digitalizaciji iz leta 2020, ki so ga sklenili evropski socialni partnerji, prispeval k oblikovanju politične razprave. Eden njegovih ključnih stebrov obravnava načine povezovanja in odklopa ter spodbuja dogovorjene rešitve na nacionalni, sektorski in podjetniški ravni za določanje pravil o razpoložljivosti, upravljanju delovne obremenitve in uporabi digitalnih orodij. Čeprav sporazum ne vzpostavlja zavezujočih pravic, predstavlja pomemben referenčni okvir za reševanje teh vprašanj prek družbenega dialoga. Služil je tudi kot načrt za ad hoc ureditve na ravni podjetja, ko je udaril COVID-19.

• Po podatkih Evropske raziskave delovnih pogojev iz leta 2024 (EWCS 2024) je približno 24 % zaposlenih v delovni sili EU mogoče uvrstiti med hibridne zaposlene, ki združujejo delo na daljavo in delo na lokaciji. Ob upoštevanju stopnje avtonomije glede delovnega časa in lokacije dela lahko zaposlene v hibridnih delovnih ureditvah razdelimo v kategorije: 48 % jih je v popolnoma prilagodljivih ureditvah, 17 % v lokacijsko prilagodljivih, 13 % v časovno prilagodljivih in 22 % v nadzorovanih hibridnih ureditvah. Študije primerov kažejo, da hibridno delo ni fiksni model, temveč razvijajoča se praksa, ki jo oblikujejo zapuščina pandemije, preference zaposlenih, vodstvena diskrecija in širši strateški cilji, kot so zadrževanje talentov, digitalna zmogljivost in v nekaterih primerih okoljska trajnost.

• Hibridno delo spodbuja organizacijsko preoblikovanje; Študije primerov kažejo na namerno funkcionalno diferenciacijo lokacij (dom za osredotočeno delo in pisarna za sodelovanje). Ta diferenciacija je bolj izrazita pri bolj prilagodljivih aranžmajih. Podatki ankete izpostavljajo nekatere omejitve, kot so omejeni delovni prostori od doma, nadaljnja odvisnost od tradicionalnih pisarn ter povečana uporaba digitalnih in algoritmičnih orodij v obeh kontekstih (delo zunaj delodajalcevih prostorov in delo v pisarni).

• Dokazi iz študije primera kažejo, da hibridno delo prinaša nove zapletenosti v načinu usklajevanja in vodenja dela. Študije primerov kažejo na težave s koordinacijo v razdrobljenih digitalnih okoljih in napetosti med zaupanjem in nadzorom. Podatki ankete kažejo na povezave med vrstami hibridnih delovnih ureditev in različnimi izidi. Prilagoditve glede na lokacijo so povezane z večjo uporabo računalniško podprtega nadzora uspešnosti. Popolnoma prilagodljive ureditve so povezane z višjimi ravnmi prijavljenih kognitivnih zahtev, zlasti med nadzorniki. Bolj nadzorovane ureditve so povezane z višjo stopnjo stresa tako za ne-nadzornike kot za nadzornike. Zaznana pravičnost se zdi najnižja v nadzorovanih hibridnih ureditvah, vendar je razlika med nadzorniki in ne-nadzorniki največja v okolju, kjer je lokacijsko prilagodljiva.

• Raziskava predlaga okvir, izpeljan iz strokovnih vpogledov, za učinkovite hibridne delovne ureditve, strukturirane okoli petih ključnih korakov: strateško usklajevanje, prenova delovnih tokov, sooblikovanje hibridnih ureditev v ekipi, eksperimentiranje ter premišljena prizadevanja za ohranjanje močnih družbenih vezi in občutka pripadnosti med zaposlenimi. Ti elementi zagotavljajo strukturiran pristop k načrtovanju in izvajanju hibridnega dela. Vrzeli na teh področjih lahko vodijo do nedosledne izvedbe, vprašanj pravičnosti in morebitnih neučinkovitosti.

• Hibridno delo bi moralo temeljiti na nalogah, z odločitvami o lokaciji delovnega mesta in razporedu na podlagi narave nalog in želenih rezultatov, ne pa na fiksnih rutinah. Strukturiran dialog in sooblikovanje med delodajalci in zaposlenimi lahko okrepita legitimnost, prilagodljivost in doslednost med vlogami in ekipami.

• Čeprav javna politika ne določa, kako je delo organizirano na ravni podjetja, lahko oblikuje okvire, v katerih se sprejemajo takšne odločitve. Javna politika lahko podpira organizacijske pristope, ki se osredotočajo na rezultate in ne na to, kje, kdaj ali kako dolgo ljudje delajo. To je mogoče doseči z regulativnimi uredbami, ki so dovolj prilagodljive za podporo različnim oblikam organizacije dela. To lahko vključuje prilagodljive režime delovnega časa, kot so sistemi, ki temeljijo na nalogah ali rezultatih. Vendar pa lahko preveč stroga pravila omejijo sposobnost organizacij, da prilagodijo svoje delovne prakse specifičnim potrebam ali potrebam sektorja, v katerem delujejo.

• Hibridno delo zahteva vlaganje v vodstvene sposobnosti, vključno z upravljanjem na podlagi rezultatov, koordinacijo in upravljanjem uspešnosti. V praksi to pomeni postavljanje jasnih ciljev, strukturiranje delovnih tokov okoli nalog in potreb po sodelovanju ter namerno uporabo komunikacijskih kanalov. Vodje morajo redno komunicirati in imeti povratne informacije, zagotoviti vključujočo udeležbo med ekipami ter preiti od nadzora nalog k coachingu in podpori avtonomije zaposlenih. Poleg teh vodstvenih sposobnosti zaposleni potrebujejo digitalne in samoupravljavske veščine za učinkovito delovanje v bolj prilagodljivih in avtonomnih ureditvah. Odločevalci imajo vlogo pri podpori usposabljanju, zmanjševanju vrzeli v zmogljivostih in zagotavljanju ustreznih okvirov za odgovorno in pregledno uporabo digitalnih orodij.

• Hibridno delo zahteva širši pristop k poklicnim tveganjem, ki vključuje psihosocialne dejavnike, kot so stres, izolacija in digitalna preobremenjenost. Menedžerji igrajo ključno vlogo pri prepoznavanju, preprečevanju in upravljanju teh tveganj. Okviri za zdravje in varnost bi morali to podpirati z napredovanjem od ergonomije k bolj proaktivnim ukrepom dobrega počutja, s politikami, ki pojasnjujejo zaščito pred tveganji, specifičnimi za hibride.