Working conditions and sustainable work
Abstract
Cílem této zprávy je podpořit evropské podniky čelící výzvám spojeným s pandemií COVID-19. Důraz se klade na postupy na pracovišti a charakteristiky pracovišť, které pomohly podnikům po celé EU rozvíjet operační odolnost a současně zajišťovat bezpečí zaměstnanců a zákazníků.
Ve zprávě se zkoumá, jak podniky v EU na počátku reagovaly na vnější otřes způsobený vypuknutím pandemie a jak následně uzpůsobily pracoviště. Rovněž se zkoumá dopad pandemie na zdraví a pohodu pracovníků a to, jak šíření onemocnění COVID-19 a následná narušení činnosti postihla obchodní činnost a organizaci práce.
Key findings
V důsledku pandemie zaznamenal téměř každý pátý podnik v EU úbytek pracovních míst. Téměř 40 % podniků v EU muselo zkrátit pracovní dobu svých zaměstnanců a v téměř čtvrtině (23 %) se tento krok dotkl většiny pracovníků.
V roce 2020 musela téměř polovina všech podniků v EU určitým způsobem kvůli krizi COVID-19 omezit činnost. Dopady po sobě jdoucích omezení volného pohybu osob v souvislosti s opatřeními v oblasti veřejného zdraví byli nejvíce poznamenáni poskytovatelé finančních a jiných služeb, dopravní společnosti a společnosti působící v odvětví pohostinství.
Více než třetina podniků v roce 2020 v reakci na krizi COVID-19 změnila svou hlavní obchodní činnost. Řada společnosti přeměnila své výrobní linky na výrobu naléhavě nutných ochranných prostředků, respirátorů, dezinfekčních prostředků a jiného zařízení.
Organizace mohou z této krize vyvodit jasné ponaučení. Podnikům, které investovaly do zaměstnanců a zapojily je do rozhodování, se dařilo lépe. U těchto podniků s vysokými investicemi a vysokým zapojením zaměstnanců byla také větší pravděpodobnost, že budou mít zavedený plán krizového řízení, změní své hlavní obchodní činnosti a najmou v roce 2020 další zaměstnance. Rovněž mělo zásadní význam řízení orientované na budoucnost a také dobrá atmosféra na pracovišti, účinná strategie komunikace se zaměstnanci a klienty a poskytování vybavení zaměstnancům, čímž se umožnilo pružné uspořádání pracovní doby.
Fyzické a emocionální výzvy se během krize COVID-19 lišily u pracovníků na pracovišti a pracovníků pracujících z domova. Ačkoliv oba typy pracovníků uváděly únavu z pandemie a nízkou motivaci, lidé pracující na dálku si často stěžovali na špatnou ergonomii řady dálkových pracovišť, potíže s domácí školní přípravou a frustraci z monotónního prostředí, zatímco pracovníci na pracovišti zdůrazňovali strach z nákazy a drastickou změnu postupů na pracovišti.
This report contains the following list of tables and figures.
List of tables
Table 1: Distribution of Eurofound case studies
Table 2: Reduction in working time due to COVID-19, by establishment characteristics
Table 3: Average establishment performance levels by establishment characteristics, indexed mean, standard errors and % change in indexed mean
Table 4: Findings on telework-related aspects (%)
Table 5: Establishment performance and workplace well-being by work characteristics and management style, mean and standard errors
List of figures
Figure 1: Change in number of employees by sector, 2019 and 2020 (%)
Figure 2: Change in number of employees by establishment type, 2019 and 2020 (%)
Figure 3: Reduction in working time due to COVID-19, by sector (%)
Figure 4: Proportion of establishments reporting profit/loss, 2019 and 2020 (%)
Figure 5: Proportion of establishments reporting increases/decreases in production volume, 2019 and 2020 (%)
Figure 6: Complete or partial suspension of business (%)
Figure 7: Complete or partial suspension of business activity by sector (%)
Figure 8: Change in employment by degree of business suspension (%)
Figure 9: Profit outlook by business suspensions (%)
Figure 10: Production/service volume developments by business suspensions (%)
Figure 11: Change in business activities by sector and disruption (%)
Figure 12: Change in knowledge and skills needs due to COVID-19, EU27 (%)
Figure 13: Establishments with substantial or moderate change in knowledge and skills needs due to COVID-19, by establishment type, EU27 (%)
Figure 14: Motivation by types of change in establishments (%)
Figure 15: Change in establishments’ physical infrastructure due to COVID-19 (%)
Figure 16: Change in establishments’ physical infrastructure due to COVID-19 by sector (%)
Figure 17: Organisational changes due to COVID-19 by sector (%)
Figure 18: Telework by proportion of employees and time, 2019 and 2020 (%)
Figure 19: Telework by establishment size, 2019 and 2020 (%)
Figure 20: Provisions for telework made by employer (%)
Figure 21: Extent to which each element of the management approach has become more important because of the pandemic (%)
Figure 22: Problem solving and work autonomy, 2019 and 2020 (%)
Figure 23: Job complexity and work autonomy, indexed values (mean = 100), 2019 and 2020
Figure 24: Discretionary behaviour, 2019 and 2020 (%)
Figure 25: Use of internal communication channels, 2019 and 2020 (%)
Figure 26: Business continuity plan or contingency plan previously in place by various variables (% and standard errors)
Figure 27: Psychosocial risks in EU27 establishments in 2019 (% of managers reporting)
Figure 28: Measures to record working time by employee representation (ER) (%)
Figure 29: Employee motivation by employee representation (ER) (%)
Figure 30: Direct employee participation (%)
- Number of pages
-
80
- Reference nº
-
EF21033
- ISBN
-
978-92-897-2224-7
- Catalogue nº
-
TJ-05-21-333-EN-N
- DOI
-
10.2806/98958
- Permalink
Cite this publication
Eurofound (2021), Business not as usual: How EU companies adapted to the COVID-19 pandemic, Publications Office of the European Union, Luxembourg.
Related publications
Publication series
