Overgangen til hybridt arbejde: Ledelsesudfordringer
Data: 25 figurer and 15 tabeller
COVID-19-pandemien fremskyndede overgangen til hybridarbejde, hvor medarbejderne deler deres tid mellem fjernarbejde og on-site. Selvom denne model tilbyder større fleksibilitet, medfører den også nye udfordringer for linjeledere og andre ledere. Denne rapport undersøger, hvordan hybridarbejde omformer arbejdsorganisationen og påvirker daglige ledelsespraksisser på linjelederniveau med fokus på ændringer i koordinering, kommunikation, performance management og medarbejdertrivsel.
COVID-19-pandemien fremskyndede overgangen til hybridarbejde, hvor medarbejderne deler deres tid mellem fjernarbejde og on-site. Selvom denne model tilbyder større fleksibilitet, medfører den også nye udfordringer for linjeledere og andre ledere, især i koordinering af arbejde på tværs af lokationer, håndtering af præstationer uden direkte synlighed, opretholdelse af teamets sammenhængskraft og sikring af retfærdig adgang til information og muligheder.
Denne rapport undersøger, hvordan hybridarbejde omformer arbejdsorganisationen og påvirker daglige ledelsespraksisser på linjelederniveau med fokus på ændringer i koordinering, kommunikation, performance management og medarbejdertrivsel. Det viser, at hybridt arbejde ikke blot flytter arbejde, men kræver mere eksplicitte og digitalt medierede former for koordinering, øget ledelsesmæssig proaktivitet og mere strukturerede tilgange til at støtte teams uden at være afhængig af fysisk samvær. Med udgangspunkt i Eurofounds tidligere forskning om hybridt arbejde søger rapporten at informere politikudvikling ved at identificere specifikke ledelsesudfordringer og fremhæve praktiske områder, hvor politisk vejledning eller støtte kan være nødvendig.
Bemærk, at de fleste af Eurofounds publikationer udelukkende er tilgængelige på engelsk og i øjeblikket ikke oversættes automatisk.
Omkring en fjerdedel af EU-medarbejderne arbejder i hybride ordninger, men graden af fleksibilitet varierer betydeligt. Blandt hybridarbejdere har 48 % autonomi over både arbejdstid og arbejdssted, 17 % over lokation, 13 % over arbejdstid, og 22 % har kun lidt indflydelse på, hvornår og hvor de arbejder.
Større autonomi er forbundet med bedre arbejdsvilkår. Hybridarbejdere med mere autonomi rapporterer bedre arbejdspladser, stærkere ledelsesstøtte, større opfattet retfærdighed og bedre adgang til information om arbejdsmiljø- og sikkerhedsrisici samt arbejdsrelateret stress.
Ledere står over for sammenhængende udfordringer i at få hybridarbejde til at fungere godt, herunder at sikre lighed og inklusion, fremme teamets sammenhængskraft og organisatorisk tilhørsforhold, adressere informations- og kompetencehuller, håndtere medarbejderoverbelastning og stress samt balancere tillid med præstationsforventninger.
Forskningen fremhæver begrænsningerne ved at udvide eksisterende ledelsespraksis til hybride miljøer og understreger behovet for klarere fælles principper og stærkere organisatorisk koordinering. Overafhængighed af ledelsens skøn har bidraget til ujævn implementering, inkonsekvente fremmødepraksis og opfattelser af uretfærdighed.
Effektivt hybridarbejde kræver klare organisatoriske rammer kombineret med fleksibilitet. Dialog på teamniveau, passende redesign af arbejdsgange og kapacitetsopbygning for både ledere og medarbejdere kan hjælpe med at tilpasse medarbejder- og organisationsbehov, samtidig med at det understøtter præstation, samarbejde, inklusion og trivsel.
Hybridarbejde er en arbejdspladsordning, der kombinerer arbejde fra arbejdsgiverens lokaler med arbejde fra andre steder, oftest medarbejdernes hjem. Det omfatter en bred vifte af arrangementer, fra faste tidsplaner for arbejde på stedet og fjernarbejde til mere fleksible løsninger. Siden COVID-19-pandemien har mange organisationer formaliseret hybride arbejdspolitikker for at etablere en bæredygtig balance mellem fjernarbejde og arbejde på stedet.
Linjeledere spiller en central rolle i at omsætte hybride arbejdspolitikker til konkrete arbejdspladspraksisser. Set fra et politisk perspektiv er det essentielt at undersøge ledelsesudfordringer for at sikre, at hybride arbejdsordninger er praktiske i praksis; støtte effektiv, bæredygtig og tillidsbaseret forvaltning; og bidrage til produktivitetsvækst, samtidig med at de muliggør en fleksibilitet, der forbedrer medarbejdernes balance mellem arbejde og fritid. Alligevel, på trods af linjelederes afgørende rolle i succesen med hybridarbejde, har meget af forskningen efter pandemien på dette område fokuseret på medarbejdernes oplevelser.
Den begrænsede tilgængelige evidens tyder på, at hybridt arbejde omformer ledelsesopgaver, skaber udfordringer i kommunikation, koordinering og teamsammenhold og rejser bekymringer om tillid og digital overvågning. Den fremhæver også behovet for at sikre retfærdighed og lige behandling mellem fjern- og lokalpersonale samt at tilpasse ledelsestilgange og opfordrer til fleksible frem for én-størrelse-til-alle-politik.
Med udgangspunkt i tidligere arbejde udført af Eurofound om hybridt arbejde og med udgangspunkt i casestudier, ekspertinterviews og undersøgelsesdata, søger denne rapport at adressere forskningsgabet ved at fremhæve ledelsesperspektiver. Rapporten identificerer områder, hvor yderligere vejledning, støtte eller politiske initiativer kan styrke rammerne for hybridt arbejde, og skitserer praksisser og tilgange til at håndtere nye ledelsesudfordringer.
Flere EU-retlige instrumenter er relevante for håndtering af hybridarbejde. De dækker emner som arbejdsmiljø og sikkerhed, arbejdstid og balance mellem arbejde og privatliv samt information og konsultation. Sådanne instrumenter blev i vid udstrækning udviklet til traditionelle samlokaliserede arbejdspladser og giver derfor kun indirekte vejledning i den daglige ledelse af hybride teams.
I 2021 opfordrede Europa-Parlamentet til EU-lovgivning om retten til at afbryde forbindelsen – det vil sige arbejdstagernes ret til ikke at deltage i arbejdsrelaterede aktiviteter eller kommunikation via digitale værktøjer uden for arbejdstiden. Europa-Kommissionen konsulterede de sociale parter, som udtrykte forskellige synspunkter. Mens medarbejderrepræsentanter fremhæver risiciene forbundet med en 'altid på'-kultur, understreger arbejdsgiverne vigtigheden af fleksibilitet, advarer mod for strenge regler og opfordrer til at støtte medarbejdere på passende måder at håndtere forbindelsen på.
Parallelt har rammeaftalen om digitalisering fra 2020, indgået af de europæiske sociale partnere, bidraget til at forme den politiske debat. En af dens nøglepiller omhandler modaliteterne for at koble til og fra, og opfordrer til forhandlede løsninger på nationalt, sektor- og virksomhedsniveau for at definere regler for tilgængelighed, arbejdsbelastningsstyring og brug af digitale værktøjer. Selvom aftalen ikke fastlægger bindende rettigheder, giver den en vigtig referenceramme for at håndtere disse spørgsmål gennem social dialog. Det fungerede også som en skabelon for ad hoc-ordninger på virksomhedsniveau, da COVID-19 ramte.
Ifølge data fra 2024 European Working Conditions Survey (EWCS 2024) kan omkring 24 % af medarbejderne i EU's arbejdsstyrke klassificeres som hybride medarbejdere, der kombinerer fjernarbejde og on-site arbejde. Når man overvejer graden af autonomi over arbejdstidsordninger og arbejdssted, kan medarbejdere i hybride arbejdsordninger grupperes i kategorier: 48 % er i fuldt fleksible ordninger, 17 % i lokationsfleksible ordninger, 13 % i tidsfleksible ordninger og 22 % i kontrollerede hybride ordninger. Casestudierne viser, at hybridarbejde ikke er en fast model, men en praksis i udvikling, formet af pandemiens arv, medarbejderpræferencer, ledelsens skøn og bredere strategiske mål såsom talentfastholdelse, digital kapacitet og i nogle tilfælde miljømæssig bæredygtighed.
Hybridarbejde driver organisatorisk omstrukturering; Casestudierne indikerer en tilsigtet funktionel differentiering af lokationer (hjem til fokuseret arbejde og kontor til samarbejde). Denne differentiering er mere eksplicit i mere fleksible arrangementer. Undersøgelsesdataene fremhæver nogle begrænsninger, såsom begrænsede hjemmearbejdspladser, fortsat afhængighed af traditionelle kontorer og øget brug af digitale og algoritmiske værktøjer i begge sammenhænge (arbejde uden for arbejdsgiverens lokaler og arbejde på kontoret).
Case study-beviserne viser, at hybridt arbejde introducerer nye kompleksiteter i, hvordan arbejdet koordineres og styres. Casestudierne peger på koordineringsvanskeligheder i fragmenterede digitale miljøer og spændinger mellem tillid og overvågning. Undersøgelsesdataene antyder sammenhænge mellem typerne af hybride arbejdsordninger og en række resultater. Lokationsfleksible ordninger er forbundet med øget brug af computerbaseret præstationsovervågning. Fuldt fleksible ordninger er forbundet med højere niveauer af rapporterede kognitive krav, især blandt supervisorer. Mere kontrollerede ordninger er forbundet med højere stressniveauer for både ikke-vejledere og ledere. Den opfattede retfærdighed synes at være lavest i kontrollerede hybride ordninger, men kløften mellem supervisorer og ikke-supervisorer er størst i lokationsfleksible miljøer.
Forskningen foreslår en ramme, baseret på ekspertindsigt, for effektive hybride arbejdsordninger struktureret omkring fem nøgletrin: strategisk tilpasning, redesign af arbejdsgange, team-co-design af hybride arrangementer, eksperimenter og bevidste bestræbelser på at opretholde stærke sociale bånd og en følelse af tilhørsforhold blandt medarbejderne. Disse elementer giver en struktureret tilgang til design og implementering af hybridarbejde. Mangler på disse områder kan føre til inkonsekvent implementering, lighedsproblemer og potentielle ineffektiviteter.
Hybridarbejde bør være opgavedrevet, med beslutninger om arbejdssted og planlægning baseret på opgavernes karakter og ønskede resultater frem for faste rutiner. Struktureret dialog og co-design mellem arbejdsgivere og medarbejdere kan styrke legitimitet, fleksibilitet og konsistens mellem roller og teams.
Selvom offentlig politik ikke bestemmer, hvordan arbejdet organiseres på virksomhedsniveau, kan den forme de rammer, hvori sådanne beslutninger træffes. Offentlig politik kan støtte organisatoriske tilgange, der fokuserer på output frem for hvor, hvornår eller hvor længe folk arbejder. Dette kan opnås gennem regulatoriske ordninger, der er tilstrækkeligt fleksible til at understøtte forskellige former for arbejdsorganisering. Dette kan inkludere fleksible arbejdstidsregimer, såsom opgave- eller resultatbaserede systemer. Alligevel kan alt for stive regler begrænse organisationers evne til at tilpasse deres arbejdspraksis til deres specifikke behov eller dem i den sektor, de opererer i.
Hybridarbejde kræver investering i ledelsesmæssige evner, herunder resultatbaseret ledelse, koordinering og præstationsstyring. I praksis indebærer dette at sætte klare mål, strukturere arbejdsgange omkring opgaver og samarbejdsbehov samt bruge kommunikationskanaler bevidst. Ledere skal engagere sig i regelmæssig dialog og feedback, sikre inkluderende deltagelse på tværs af teams og skifte fra opgavestyring til coaching og støtte medarbejdernes autonomi. Ud over disse ledelseskompetencer har medarbejderne brug for digitale og selvledelseskompetencer for at kunne operere effektivt i mere fleksible og autonome ordninger. Beslutningstagere har en rolle i at støtte uddannelse, reducere kapacitetsforskelle og sikre, at der findes passende rammer for ansvarlig og gennemsigtig brug af digitale værktøjer.
Hybridarbejde kræver en bredere tilgang til erhvervsrisiko, der inkluderer psykosociale faktorer som stress, isolation og digital overbelastning. Ledere spiller en nøglerolle i at identificere, forebygge og håndtere disse risici. Sundheds- og sikkerhedsrammer bør støtte dette ved at bevæge sig ud over ergonomi og ind i mere proaktive trivselsforanstaltninger med politikker, der præciserer beskyttelsen mod hybridspecifikke risici.
Dette afsnit indeholder oplysninger om de data, der er indeholdt i denne publikation.
22 af 25 figurerne i denne publikation er tilgængelige for visning.
Eurofound anbefaler, at denne publikation citeres på følgende måde.
Eurofound (2026), Overgangen til hybridt arbejde: Ledelsesudfordringer, Publications Office of the European Office, Luxembourg.
