A mudança para o trabalho híbrido: desafios gerenciais

Trabalho híbrido é um arranjo de local de trabalho que combina trabalho nas instalações do empregador com trabalho em outros locais, mais comumente nas residências dos funcionários. Ela abrange uma grande variedade de arranjos, desde horários fixos para trabalho presencial e remoto até configurações mais flexíveis. Desde a pandemia de COVID-19, muitas organizações formalizaram políticas de trabalho híbrido para estabelecer um equilíbrio sustentável entre trabalho remoto e presencial.

Os gerentes de linha desempenham um papel central na tradução das políticas de trabalho híbrido em práticas concretas no ambiente de trabalho. Do ponto de vista político, examinar os desafios gerenciais é essencial para garantir que os arranjos de trabalho híbrido sejam viáveis na prática; apoiar uma gestão eficaz, sustentável e baseada na confiança; e contribuem para o crescimento da produtividade, ao mesmo tempo em que possibilitam uma flexibilidade que melhora o equilíbrio entre vida pessoal e profissional dos funcionários. No entanto, apesar do papel fundamental dos gestores de linha no sucesso do trabalho híbrido, grande parte das pesquisas pós-pandemia sobre esse tema tem se concentrado nas experiências dos funcionários.

As evidências limitadas disponíveis sugerem que o trabalho híbrido remodela as tarefas gerenciais, criando desafios na comunicação, coordenação e coesão da equipe, além de levantar preocupações sobre confiança e monitoramento digital. Também destaca a necessidade de garantir justiça e tratamento igualitário entre a equipe remota e presencial, além de adaptar as abordagens de gestão, pedindo respostas políticas flexíveis, em vez de de tamanho único.

Com base em trabalhos anteriores realizados pela Eurofound sobre trabalho híbrido e baseando-se em estudos de caso, entrevistas com especialistas e dados de pesquisas, este relatório busca abordar a lacuna de pesquisa ao destacar perspectivas gerenciais. O relatório identifica áreas onde orientações adicionais, apoio ou iniciativas políticas poderiam fortalecer estruturas de trabalho híbrido e descreve práticas e abordagens para enfrentar desafios emergentes de gestão.

Vários instrumentos jurídicos da UE são relevantes para a gestão do trabalho híbrido. Eles abrangem questões como saúde e segurança ocupacional, tempo de trabalho e equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, além de informações e consultorias. Tais instrumentos foram desenvolvidos em grande parte para locais de trabalho tradicionais co-localizados e, portanto, fornecem apenas orientações indiretas sobre a gestão diária de equipes híbridas.

Em 2021, o Parlamento Europeu pediu legislação da UE sobre o direito de desconexão – ou seja, o direito dos trabalhadores de não se envolverem em atividades relacionadas ao trabalho ou comunicações por meio de ferramentas digitais fora do horário de trabalho. A Comissão Europeia consultou os parceiros sociais, que expressaram opiniões divergentes. Enquanto os representantes dos trabalhadores destacam os riscos associados a uma cultura de 'sempre ativo', os empregadores enfatizam a importância da flexibilidade, alertam contra regulamentações excessivamente prescritivas e pedem apoio aos trabalhadores de maneiras adequadas para gerenciar a conectividade.

Paralelamente, o acordo-quadro de 2020 sobre digitalização concluído pelos parceiros sociais europeus contribuiu para moldar o debate político. Um de seus pilares-chave aborda as modalidades de conexão e desconexão, incentivando soluções negociadas em níveis nacional, setorial e empresarial para definir regras sobre disponibilidade, gestão de carga de trabalho e uso de ferramentas digitais. Embora o acordo não estabeleça direitos vinculantes, ele fornece uma importante estrutura de referência para abordar essas questões por meio do diálogo social. Também serviu como um modelo para acordos ad hoc em nível de empresa quando a COVID-19 atingiu.

• De acordo com dados da Pesquisa Europeia de Condições de Trabalho de 2024 (EQS 2024), cerca de 24% dos funcionários da força de trabalho da UE podem ser classificados como híbridos, combinando trabalho remoto e presencial. Ao considerar o grau de autonomia sobre os arranjos de tempo de trabalho e o local de trabalho, os funcionários em arranjos híbridos podem ser agrupados em categorias: 48% estão em arranjos totalmente flexíveis, 17% em arranjos flexíveis em localização, 13% em arranjos com flexibilidade de tempo e 22% em arranjos híbridos controlados. Os estudos de caso mostram que o trabalho híbrido não é um modelo fixo, mas uma prática em evolução, moldada por legados pandêmics, preferências dos funcionários, discricionariedade gerencial e objetivos estratégicos mais amplos, como retenção de talentos, capacidade digital e, em alguns casos, sustentabilidade ambiental.

• O trabalho híbrido está impulsionando a reconfiguração organizacional; Os estudos de caso indicam uma diferenciação funcional intencional dos locais (casa para trabalho focado e escritório para colaboração). Essa diferenciação é mais explícita em arranjos mais flexíveis. Os dados da pesquisa destacam algumas limitações, como espaços de trabalho domésticos limitados, dependência contínua de escritórios tradicionais e o uso crescente de ferramentas digitais e algorítmicas em ambos os contextos (trabalhando fora das instalações do empregador e no escritório).

• As evidências de estudos de caso mostram que o trabalho híbrido introduz novas complexidades na forma como o trabalho é coordenado e gerenciado. Os estudos de caso apontam para dificuldades de coordenação em ambientes digitais fragmentados e tensões entre confiança e monitoramento. Os dados da pesquisa sugerem associações entre os tipos de arranjos de trabalho híbrido e uma variedade de resultados. Arranjos flexíveis em relação à localização estão associados ao maior uso de monitoramento de desempenho baseado em computador. Arranjos totalmente flexíveis estão associados a níveis mais altos de demandas cognitivas relatadas, especialmente entre os supervisores. Arranjos mais controlados estão ligados a níveis mais altos de estresse tanto para não supervisores quanto para supervisores. A justiça percebida parece ser menor em arranjos híbridos controlados, mas a diferença entre supervisores e não supervisores é maior em ambientes flexíveis em localização.

• A pesquisa propõe um arcabouço, derivado de insights de especialistas, para arranjos de trabalho híbrido eficazes estruturados em cinco etapas principais: alinhamento estratégico, redesenho do fluxo de trabalho, co-design em equipe de arranjos híbridos, experimentação e esforços deliberados para manter fortes laços sociais e um senso de pertencimento entre os funcionários. Esses elementos fornecem uma abordagem estruturada para o design e implementação do trabalho híbrido. Lacunas nessas áreas podem levar a implementação inconsistente, problemas de equidade e potenciais ineficiências.

• O trabalho híbrido deve ser orientado por tarefas, com decisões sobre local e escalas baseadas na natureza das tarefas e nos resultados desejados, em vez de rotinas fixas. O diálogo estruturado e o co-design entre empregadores e funcionários podem fortalecer legitimidade, flexibilidade e consistência entre funções e equipes.

• Embora a política pública não determine como o trabalho é organizado no nível da empresa, ela pode moldar os arcabous nos quais tais decisões são tomadas. Políticas públicas podem apoiar abordagens organizacionais que focam nos resultados, em vez de onde, quando ou por quanto tempo as pessoas trabalham. Isso pode ser alcançado por meio de acordos regulatórios suficientemente flexíveis para apoiar diversas formas de organização do trabalho. Isso pode incluir regimes flexíveis de horários de trabalho, como sistemas baseados em tarefas ou resultados. No entanto, regras excessivamente rígidas podem limitar a capacidade das organizações de adaptarem suas práticas de trabalho às suas necessidades específicas ou às do setor em que atuam.

• O trabalho híbrido exige investimento em capacidades gerenciais, incluindo gestão baseada em resultados, coordenação e gestão de desempenho. Na prática, isso envolve definir objetivos claros, estruturar fluxos de trabalho em torno de tarefas e necessidades de colaboração e usar canais de comunicação intencionalmente. Os gestores devem se engajar em diálogo e feedback regulares, garantir participação inclusiva entre as equipes e passar da supervisão de tarefas para o coaching e apoio à autonomia dos funcionários. Além dessas capacidades gerenciais, os funcionários precisam de habilidades digitais e de autogestão para atuar de forma eficaz em arranjos mais flexíveis e autônomos. Os formuladores de políticas têm um papel no apoio ao treinamento, redução das lacunas de capacidade e garantia de que existam estruturas adequadas para o uso responsável e transparente das ferramentas digitais.

• O trabalho híbrido exige uma abordagem mais ampla do risco ocupacional que inclua fatores psicossociais, como estresse, isolamento e sobrecarga digital. Os gestores desempenham um papel fundamental na identificação, prevenção e gerenciamento desses riscos. Os marcos de saúde e segurança devem apoiar isso indo além da ergonomia para medidas de bem-estar mais proativas, com políticas que esclareçam as proteções contra riscos específicos de híbridos.