De overgang naar hybride werken: Managementuitdagingen
Gegevens: 25 figuren and 15 tabellen
De COVID-19-pandemie versnelde de overgang naar hybride werk, waarbij medewerkers hun tijd verdelen tussen thuiswerken en op locatie. Hoewel dit model meer flexibiliteit biedt, brengt het ook nieuwe uitdagingen met zich mee voor leidinggevenden en andere leidinggevenden. Dit rapport onderzoekt hoe hybride werk de werkorganisatie hervormt en de dagelijkse managementpraktijken op het niveau van de leidinggevende beïnvloedt, met de nadruk op veranderingen in coördinatie, communicatie, prestatiemanagement en het welzijn van de medewerkers.
De COVID-19-pandemie versnelde de overgang naar hybride werk, waarbij medewerkers hun tijd verdelen tussen thuiswerken en op locatie. Hoewel dit model meer flexibiliteit biedt, brengt het ook nieuwe uitdagingen met zich mee voor lijnmanagers en andere supervisors, met name bij het coördineren van werk over locaties, het managen van prestaties zonder directe zichtbaarheid, het behouden van teamcohesie en het waarborgen van eerlijke toegang tot informatie en kansen.
Dit rapport onderzoekt hoe hybride werk de werkorganisatie hervormt en de dagelijkse managementpraktijken op het niveau van de leidinggevende beïnvloedt, met de nadruk op veranderingen in coördinatie, communicatie, prestatiemanagement en het welzijn van de medewerkers. Het laat zien dat hybride werk niet simpelweg werk verplaatst, maar meer expliciete en digitaal gemedieerde vormen van coördinatie vereist, meer managementproactiviteit en meer gestructureerde benaderingen om teams te ondersteunen zonder fysieke co-presence te gebruiken. Voortbouwend op het eerdere onderzoek van Eurofound naar hybride werk, probeert het rapport beleidsvorming te informeren door specifieke beheersuitdagingen te identificeren en praktische gebieden te belichten waar beleidsrichtlijnen of ondersteuning nodig kunnen zijn.
Houd er rekening mee dat de meeste publicaties van Eurofound uitsluitend in het Engels beschikbaar zijn en momenteel niet automatisch worden vertaald.
Ongeveer een kwart van de EU-werknemers werkt in hybride situaties, maar de mate van flexibiliteit varieert aanzienlijk. Onder hybride werknemers heeft 48% autonomie over zowel werktijd als werkplek, 17% over locatie, 13% over werktijd, en 22% heeft weinig inspraak in wanneer en waar ze werken.
Meer autonomie gaat gepaard met betere arbeidsomstandigheden. Hybride werknemers met meer autonomie melden betere werkruimtes, sterkere managementondersteuning, meer waargenomen eerlijkheid en betere toegang tot informatie over arbeidsgezondheids- en veiligheidsrisico's en werkgerelateerde stress.
Managers staan voor onderling verbonden uitdagingen om hybride werk goed te laten functioneren, waaronder het waarborgen van gelijkheid en inclusie, het bevorderen van teamcohesie en verbondenheid met de organisatie, het aanpakken van informatie- en vaardigheidstekorten, het omgaan met overbelasting en stress van medewerkers, en het balanceren van vertrouwen met prestatieverwachtingen.
Het onderzoek benadrukt de grenzen van het uitbreiden van bestaande managementpraktijken naar hybride omgevingen en onderstreept de noodzaak van duidelijkere gedeelde principes en sterkere organisatorische coördinatie. Overmatige afhankelijkheid van managementdiscretie heeft bijgedragen aan ongelijke implementatie, inconsistente aanwezigheidspraktijken en percepties van oneerlijkheid.
Effectief hybride werk vereist duidelijke organisatorische kaders gecombineerd met flexibiliteit. Dialoog op teamniveau, passende workflow-herontwerp en capaciteitsopbouw voor zowel managers als medewerkers kunnen helpen om de behoeften van medewerkers en organisatie op elkaar af te stemmen, terwijl prestaties, samenwerking, inclusie en welzijn worden ondersteund.
Hybride werk is een werkplekregeling waarbij werk vanuit het bedrijfscentrum van de werkgever wordt gecombineerd met werk vanuit andere locaties, meestal bij werknemers thuis. Het omvat een breed scala aan regelingen, van vaste roosters voor werk op locatie en op afstand tot flexibelere opstellingen. Sinds de COVID-19-pandemie hebben veel organisaties hybride werkbeleid geformaliseerd om een duurzame balans te vinden tussen thuiswerken en werk op locatie.
Lijnmanagers spelen een centrale rol bij het vertalen van hybride werkbeleid naar concrete werkplekpraktijken. Vanuit beleidsperspectief is het onderzoeken van managementuitdagingen essentieel om ervoor te zorgen dat hybride werkregelingen in de praktijk werkbaar zijn; ondersteuning bieden aan effectief, duurzaam en op vertrouwen gebaseerd beheer; en draagt bij aan productiviteitsgroei, terwijl het ook flexibiliteit biedt die de werk-privébalans van werknemers verbetert. Toch heeft veel van het post-pandemische onderzoek naar dit onderwerp, ondanks de cruciale rol van leidinggevenden in het succes van hybride werk, zich gericht op de ervaringen van medewerkers.
Het beperkte beschikbare bewijs suggereert dat hybride werk managementtaken verandert, wat uitdagingen creëert in communicatie, coördinatie en teamcohesie en zorgen oproept over vertrouwen en digitale monitoring. Het benadrukt ook de noodzaak om eerlijkheid en gelijke behandeling te waarborgen tussen medewerkers op afstand en op locatie en om managementbenaderingen aan te passen, waarbij wordt opgeroepen tot flexibele in plaats van eenmalige beleidsmaatregelen.
Voortbouwend op eerder werk van Eurofound op het gebied van hybride werk en gebruikmakend van casestudy's, deskundigeninterviews en enquêtegegevens, probeert dit rapport de onderzoekskloof aan te pakken door managementperspectieven centraal te stellen. Het rapport identificeert gebieden waar aanvullende richtlijnen, ondersteuning of beleidsinitiatieven hybride werkkaders kunnen versterken en schetst praktijken en benaderingen om opkomende beheersuitdagingen aan te pakken.
Verschillende EU-juridische instrumenten zijn relevant voor het beheer van hybride werk. Ze behandelen onderwerpen zoals arbeidsgezondheid en veiligheid, werktijd en werk-privébalans, evenals informatie en consultatie. Dergelijke instrumenten zijn grotendeels ontwikkeld voor traditionele co-located werkplekken en bieden daarom slechts indirecte richtlijnen voor het dagelijkse management van hybride teams.
In 2021 riep het Europees Parlement op tot EU-wetgeving over het recht om te ontkoppelen – dat wil zeggen, het recht van werknemers om buiten werktijd niet deel te nemen aan werkgerelateerde activiteiten of communicatie via digitale hulpmiddelen. De Europese Commissie raadpleegde de sociale partners, die uiteenlopende meningen uitten. Terwijl vertegenwoordigers van werknemers de risico's van een 'altijd aan'-cultuur benadrukken, benadrukken werkgevers het belang van flexibiliteit, waarschuwen ze voor te voorschrijvende regelgeving en roepen ze op tot ondersteuning van werknemers op passende manieren bij het beheren van connectiviteit.
Tegelijkertijd heeft het raamakkoord over digitalisering uit 2020, gesloten door de Europese sociale partners, bijgedragen aan het vormgeven van het beleidsdebat. Een van de belangrijkste pijlers behandelt de modaliteiten van verbinden en ontkoppelen, waarbij onderhandelde oplossingen op nationaal, sectoraal en bedrijfsniveau worden aangemoedigd om regels te definiëren over beschikbaarheid, werklastbeheer en het gebruik van digitale hulpmiddelen. Hoewel de overeenkomst geen bindende rechten vastlegt, biedt zij een belangrijk referentiekader om deze kwesties via sociale dialoog aan te pakken. Het diende ook als blauwdruk voor ad-hoc regelingen op bedrijfsniveau toen COVID-19 toesloeg.
Volgens de gegevens van de European Working Conditions Survey 2024 (EWCS 2024) kan ongeveer 24% van de werknemers in de EU-beroepsbevolking worden geclassificeerd als hybride werknemers, waarbij thuis- en on-site werk worden gecombineerd. Bij het beoordelen van de mate van autonomie over werktijdregelingen en werklocatie, kunnen werknemers in hybride werkregelingen worden ingedeeld in categorieën: 48% zit in volledig flexibele regelingen, 17% in locatie-flexibele regelingen, 13% in tijd-flexibele regelingen en 22% in gecontroleerde hybride regelingen. De casestudy's tonen aan dat hybride werk geen vast model is, maar een zich ontwikkelende praktijk, gevormd door de erfenis van de pandemie, werknemersvoorkeuren, managementdiscretie en bredere strategische doelen, zoals talentbehoud, digitale capaciteit en in sommige gevallen milieuduurzaamheid.
Hybride werk drijft organisatorische herstructurering aan; De casestudy's geven een beoogde functionele differentiatie van locaties aan (thuis voor gefocust werk en kantoor voor samenwerking). Deze differentiatie is explicieter in flexibelere arrangementen. De gegevens van de enquête benadrukken enkele beperkingen, zoals beperkte werkplekken thuis, voortdurende afhankelijkheid van traditionele kantoren en het toegenomen gebruik van digitale en algoritmische hulpmiddelen in beide contexten (werken buiten de werkgever en werk op kantoor).
De casestudy-gegevens tonen aan dat hybride werk nieuwe complexiteiten introduceert in hoe werk wordt gecoördineerd en beheerd. De casestudy's wijzen op coördinatieproblemen in gefragmenteerde digitale omgevingen en spanningen tussen vertrouwen en monitoring. De gegevens van de enquête suggereren verbanden tussen de typen hybride werkarrangementen en een reeks uitkomsten. Locatie-flexibele regelingen gaan gepaard met een groter gebruik van computergebaseerde prestatiemonitoring. Volledig flexibele regelingen gaan gepaard met hogere niveaus van gerapporteerde cognitieve eisen, vooral onder supervisors. Meer gecontroleerde regelingen zijn gekoppeld aan hogere stressniveaus voor zowel niet-supervisors als supervisors. De waargenomen eerlijkheid lijkt het laagst te zijn in gecontroleerde hybride regelingen, maar de kloof tussen supervisors en niet-supervisors is het grootste in locatie-flexibele omgevingen.
Het onderzoek stelt een kader voor, afgeleid van deskundige inzichten, voor effectieve hybride werkarrangementen die zijn opgebouwd rond vijf belangrijke stappen: strategische afstemming, herontwerp van werkprocessen, teamco-ontwerp van hybride arrangementen, experimenteren en bewuste inspanningen om sterke sociale banden en een gevoel van verbondenheid onder medewerkers te behouden. Deze elementen bieden een gestructureerde benadering van het ontwerp en de implementatie van hybride werk. Lacunes op deze gebieden kunnen leiden tot inconsistente implementatie, rechtvaardigheidsproblemen en mogelijke inefficiënties.
Hybride werk moet taakgericht zijn, waarbij beslissingen over werklocatie en planning gebaseerd zijn op de aard van taken en gewenste resultaten in plaats van vaste routines. Gestructureerde dialoog en co-ontwerp tussen werkgevers en werknemers kunnen legitimiteit, flexibiliteit en consistentie tussen rollen en teams versterken.
Hoewel het openbare beleid niet bepaalt hoe werk op bedrijfsniveau wordt georganiseerd, kan het de kaders bepalen waarin dergelijke beslissingen worden genomen. Openbaar beleid kan organisatorische benaderingen ondersteunen die zich richten op outputs in plaats van op waar, wanneer of hoe lang mensen werken. Dit kan worden bereikt door regelgevende regelingen die flexibel genoeg zijn om diverse vormen van werkorganisatie te ondersteunen. Dit kan flexibele werktijdregimes omvatten, zoals taak- of resultaatgebaseerde systemen. Toch kunnen te rigide regels het vermogen van organisaties beperken om hun werkpraktijken aan te passen aan hun specifieke behoeften of die van de sector waarin ze actief zijn.
Hybride werk vereist investeringen in managementcapaciteiten, waaronder resultaatgericht management, coördinatie en prestatiemanagement. In de praktijk houdt dit in dat je duidelijke doelstellingen stelt, workflows structureert rond taken en samenwerkingsbehoeften en communicatiekanalen bewust inzet. Managers moeten regelmatig in gesprek en feedback zijn, zorgen voor inclusieve participatie binnen teams en overstappen van taaktoezicht naar coaching en ondersteuning van de autonomie van medewerkers. Naast deze managementcapaciteiten hebben medewerkers digitale en zelfmanagementvaardigheden nodig om effectief te kunnen opereren in flexibelere en autonomere situaties. Beleidsmakers hebben een rol in het ondersteunen van training, het verkleinen van capaciteitsverschillen en het waarborgen dat er passende kaders zijn voor het verantwoord en transparant gebruik van digitale hulpmiddelen.
Hybride werk vereist een bredere benadering van beroepsrisico's die psychosociale factoren omvat, zoals stress, isolatie en digitale overbelasting. Managers spelen een sleutelrol bij het identificeren, voorkomen en beheren van deze risico's. Gezondheids- en veiligheidskaders zouden dit moeten ondersteunen door verder te gaan dan ergonomie en meer proactieve welzijnsmaatregelen te nemen, met beleid dat de bescherming tegen hybride-specifieke risico's verduidelijkt.
Dit gedeelte bevat informatie over de gegevens in deze publicatie.
22 van de 25 figuren in deze publicatie zijn beschikbaar voor weergave.
Eurofound beveelt aan om deze publicatie als volgt te citeren.
Eurofound (2026), De verschuiving naar hybride werken: Managementuitdagingen, Publicatiebureau van de Europese Unie, Luxemburg.
