Trecerea la munca hibridă: provocări în management

Munca hibridă este o organizare la locul de muncă care combină munca din sediul angajatorului cu cea din alte locații, cel mai frecvent locuințele angajaților. Aceasta cuprinde o gamă largă de aranjamente, de la programe fixe pentru munca la fața locului și la distanță, până la configurații mai flexibile. De la pandemia de COVID-19, multe organizații au formalizat politici de lucru hibrid pentru a stabili un echilibru durabil între munca la distanță și cea la fața locului.

Managerii de linie joacă un rol central în traducerea politicilor de muncă hibridă în practici concrete la locul de muncă. Din perspectivă politică, examinarea provocărilor legate de management este esențială pentru a asigura că aranjamentele de lucru hibrid sunt funcționale în practică; sprijinirea managementului eficient, sustenabil și bazat pe încredere; și contribuie la creșterea productivității, permițând totodată o flexibilitate care îmbunătățește echilibrul între viața profesională și cea personală a angajaților. Totuși, în ciuda rolului esențial al managerilor de linie în succesul muncii hibride, o mare parte din cercetările post-pandemice pe această temă s-au concentrat pe experiențele angajaților.

Dovezile limitate disponibile sugerează că munca hibridă remodelează sarcinile manageriale, creând provocări în comunicare, coordonare și coeziunea echipei și ridicând îngrijorări legate de încredere și monitorizare digitală. De asemenea, subliniază necesitatea de a asigura echitatea și tratamentul egal între personalul de la distanță și cel de la fața locului și de a adapta abordările de management, cerând răspunsuri politice flexibile, nu universale.

Bazându-se pe lucrări anterioare realizate de Eurofound privind munca hibridă și bazându-se pe studii de caz, interviuri cu experți și date de sondaje, acest raport urmărește să abordeze lacuna de cercetare prin evidențierea perspectivelor manageriale. Raportul identifică domenii în care îndrumări suplimentare, sprijin sau inițiative de politici ar putea consolida cadrele de lucru hibrid și prezintă practici și abordări pentru a aborda provocările emergente de management.

Mai multe instrumente juridice ale UE sunt relevante pentru gestionarea muncii hibride. Acestea acoperă subiecte precum sănătatea și siguranța în muncă, timpul de muncă și echilibrul între viața profesională și cea personală, precum și informații și consultanță. Astfel de instrumente au fost dezvoltate în mare parte pentru locurile de muncă tradiționale co-localizate și, prin urmare, oferă doar îndrumare indirectă privind managementul zilnic al echipelor hibride.

În 2021, Parlamentul European a cerut o legislație a UE privind dreptul la deconectare – adică dreptul lucrătorilor de a nu se angaja în activități legate de muncă sau de a comunica prin instrumente digitale în afara orelor de lucru. Comisia Europeană a consultat partenerii sociali, care și-au exprimat opinii divergente. Deși reprezentanții lucrătorilor subliniază riscurile asociate cu o cultură "mereu activă", angajatorii subliniază importanța flexibilității, avertizarea împotriva reglementărilor excesiv de prescriptive și cer sprijinirea lucrătorilor în moduri adecvate de gestionare a conectivității.

În paralel, acordul-cadru din 2020 privind digitalizarea încheiat de partenerii sociali europeni a contribuit la conturarea dezbaterii politice. Unul dintre pilonii săi cheie abordează modalitățile de conectare și deconectare, încurajând soluțiile negociate la nivel național, sectorial și de companie pentru a defini reguli privind disponibilitatea, gestionarea volumului de muncă și utilizarea instrumentelor digitale. Deși acordul nu stabilește drepturi obligatorii, el oferă un cadru de referință important pentru abordarea acestor probleme prin dialog social. De asemenea, a servit drept model pentru aranjamente ad hoc la nivel de companie atunci când a lovit COVID-19.

• Conform datelor Sondajului European privind Condițiile de Muncă din 2024 (EWCS 2024), aproximativ 24% dintre angajații din forța de muncă a UE pot fi clasificați ca angajați hibridi, combinând munca la distanță cu cea la fața locului. Luând în considerare gradul de autonomie asupra aranjamentelor de lucru și locului de lucru, angajații din aranjamentele hibride pot fi grupați în categorii: 48% sunt în aranjamente complet flexibile, 17% în aranjamente flexibile pe locație, 13% în aranjamente flexibile în timp și 22% în aranjamente hibride controlate. Studiile de caz arată că munca hibridă nu este un model fix, ci o practică în evoluție, modelată de moștenirile pandemice, preferințele angajaților, discreția managerială și obiective strategice mai largi, precum retenția talentelor, capacitatea digitală și, în unele cazuri, sustenabilitatea mediului.

• Munca hibridă conduce la reconfigurarea organizațională; Studiile de caz indică o diferențiere funcțională intenționată a locațiilor (locul pentru muncă concentrată și biroul pentru colaborare). Această diferențiere este mai explicită în aranjamentele mai flexibile. Datele sondajului evidențiază unele constrângeri, cum ar fi spații limitate de lucru acasă, dependența continuă de birourile tradiționale și utilizarea crescută a instrumentelor digitale și algoritmice în ambele contexte (lucrul în afara sediului angajatorului și munca la birou).

• Dovezile studiilor de caz arată că munca hibridă introduce noi complexități în modul în care munca este coordonată și gestionată. Studiile de caz indică dificultăți de coordonare în medii digitale fragmentate și tensiuni între încredere și monitorizare. Datele sondajului sugerează asocieri între tipurile de aranjamente de muncă hibride și o gamă largă de rezultate. Aranjamentele flexibile din punct de vedere al locației sunt asociate cu o utilizare mai mare a monitorizării performanței pe calculator. Aranjamentele complet flexibile sunt asociate cu niveluri mai ridicate de cerințe cognitive raportate, în special în rândul supervizorilor. Aranjamentele mai controlate sunt legate de niveluri mai ridicate de stres atât pentru non-supraveghetori, cât și pentru supraveghetori. Corectitudinea percepută pare a fi cea mai scăzută în aranjamentele hibride controlate, dar diferența dintre supraveghetori și non-supraveghetori este cea mai mare în mediile flexibile în funcție de locație.

• Cercetarea propune un cadru, derivat din perspective ale experților, pentru aranjamente eficiente de lucru hibrid, structurate în jurul a cinci pași cheie: aliniere strategică, reproiectare a fluxului de lucru, co-proiectarea aranjamentelor hibride în echipă, experimentare și eforturi deliberate de menținere a unor legături sociale puternice și a sentimentului de apartenență între angajați. Aceste elemente oferă o abordare structurată pentru proiectarea și implementarea muncii hibride. Lacunele din aceste domenii pot duce la implementări inconsistente, probleme de echitate și potențiale ineficiențe.

• Munca hibridă ar trebui să fie bazată pe sarcini, cu decizii privind locația și programarea muncii bazate pe natura sarcinilor și rezultatele dorite, nu pe rutine fixe. Dialogul structurat și co-designul între angajatori și angajați pot consolida legitimitatea, flexibilitatea și consistența între roluri și echipe.

• Deși politica publică nu determină modul în care este organizată munca la nivel de companie, ea poate modela cadrele în care se iau astfel de decizii. Politica publică poate susține abordări organizaționale care se concentrează pe rezultate, nu pe loc, când sau cât timp lucrează oamenii. Acest lucru poate fi realizat prin aranjamente de reglementare suficient de flexibile pentru a susține diverse forme de organizare a muncii. Aceasta poate include regimuri flexibile de muncă, cum ar fi sisteme bazate pe sarcini sau rezultate. Totuși, reguli excesiv de rigide pot limita capacitatea organizațiilor de a-și adapta practicile de lucru la nevoile lor specifice sau la cele ale sectorului în care operează.

• Munca hibridă necesită investiții în capabilități manageriale, inclusiv managementul bazat pe rezultate, coordonare și managementul performanței. În practică, acest lucru implică stabilirea unor obiective clare, structurarea fluxurilor de lucru în jurul sarcinilor și nevoilor de colaborare și utilizarea intenționată a canalelor de comunicare. Managerii trebuie să se angajeze în dialog și feedback regulat, să asigure participarea incluzivă între echipe și să treacă de la supravegherea sarcinilor la coaching și susținerea autonomiei angajaților. Pe lângă aceste capacități manageriale, angajații au nevoie de abilități digitale și de automanagement pentru a opera eficient în aranjamente mai flexibile și autonome. Factorii de decizie au un rol în susținerea instruirii, reducerea decalajelor de capacitate și asigurarea existenței unor cadre adecvate pentru utilizarea responsabilă și transparentă a instrumentelor digitale.

• Munca hibridă necesită o abordare mai largă a riscului ocupațional care să includă factori psihosociali, precum stresul, izolarea și supraîncărcarea digitală. Managerii joacă un rol cheie în identificarea, prevenirea și gestionarea acestor riscuri. Cadrele de sănătate și siguranță ar trebui să susțină acest lucru depășind ergonomia, adoptând măsuri de bunăstare mai proactive, cu politici care să clarifice protecțiile împotriva riscurilor specifice hibridelor.