Przejście na pracę hybrydową: Wyzwania zarządzania

Praca hybrydowa to układ w miejscu pracy, który łączy pracę z terenu pracodawcy z pracą z innych miejsc, najczęściej z domów pracowników. Obejmuje szeroki wachlarz układów, od stałych harmonogramów pracy na miejscu i zdalnie po bardziej elastyczne konfiguracje. Od czasu pandemii COVID-19 wiele organizacji sformalizowało politykę pracy hybrydowej, aby ustanowić trwałą równowagę między pracą zdalną a na miejscu.

Kierownicy liniowi odgrywają kluczową rolę w przekładaniu polityk pracy hybrydowej na konkretne praktyki w miejscu pracy. Z perspektywy polityki analiza wyzwań zarządczych jest niezbędna, aby zapewnić, że hybrydowe formy pracy są praktycznie wykonalne; wspierać skuteczne, zrównoważone i oparte na zaufaniu zarządzanie systemem; oraz przyczyniają się do wzrostu produktywności, a jednocześnie umożliwiają elastyczność poprawiającą równowagę między pracą a prywatnym pracą. Mimo kluczowej roli menedżerów liniowych w sukcesie pracy hybrydowej, wiele badań powojennych na ten temat koncentrowało się na doświadczeniach pracowników.

Ograniczone dostępne dowody sugerują, że praca hybrydowa przekształca zadania menedżerskie, tworząc wyzwania w komunikacji, koordynacji i spójności zespołu oraz budząc obawy dotyczące zaufania i monitoringu cyfrowego. Podkreśla także potrzebę zapewnienia sprawiedliwości i równego traktowania pracowników zdalnych i stacjonarnych oraz dostosowania podejścia do zarządzania, wzywając do elastycznych zamiast uniwersalnych rozwiązań politycznych.

Opierając się na wcześniejszych badaniach Eurofound dotyczących pracy hybrydowej oraz korzystając ze studiów przypadków, wywiadów eksperckich i danych z ankiet, raport ten ma na celu wypełnienie luki badawczej poprzez wyeksponowanie perspektyw menedżerskich. Raport wskazuje obszary, w których dodatkowe wytyczne, wsparcie lub inicjatywy polityczne mogłyby wzmocnić hybrydowe ramy pracy oraz przedstawia praktyki i podejścia mające na celu rozwiązywanie nowych wyzwań zarządczych.

Kilka instrumentów prawnych UE jest istotnych dla zarządzania pracą hybrydową. Poruszają one takie kwestie jak bezpieczeństwo i higiena pracy, czas pracy i równowaga między życiem zawodowym a prywatnym oraz informacje i konsultacje. Takie narzędzia zostały w dużej mierze opracowane dla tradycyjnych miejsc pracy współlokowanych i dlatego stanowią jedynie pośrednie wskazówki dotyczące codziennego zarządzania zespołami hybrydowymi.

W 2021 roku Parlament Europejski wezwał do wprowadzenia unijnych przepisów dotyczących prawa do odłączenia się – czyli prawa pracowników do nieangażowania się w działania związane z pracą lub komunikacji za pomocą narzędzi cyfrowych poza godziną pracy. Komisja Europejska skonsultowała się z partnerami społecznymi, którzy wyrażali odmienne poglądy. Podczas gdy przedstawiciele pracowników podkreślają ryzyka związane z kulturą "zawsze aktywną", pracodawcy podkreślają znaczenie elastyczności, ostrzegają przed nadmiernie restrykcyjnymi regulacjami i apelują o odpowiednie wsparcie pracowników w zarządzaniu łącznością.

Równolegle, ramowe porozumienie z 2020 roku dotyczące cyfryzacji zawarte przez europejskich partnerów społecznych przyczyniło się do kształtowania debaty politycznej. Jednym z kluczowych filarów jest kwestia łączenia i odłączania, zachęcając do negocjowanych rozwiązań na poziomie krajowym, sektorowym i firmowym, które definiują zasady dostępności, zarządzania obciążeniem pracą oraz korzystania z narzędzi cyfrowych. Chociaż umowa nie ustanawia wiążących praw, stanowi ważną ramę odniesienia do rozwiązywania tych problemów poprzez dialog społeczny. Służyła również jako wzór dla organizacyjnych ad hoc rozwiązań na poziomie firmy, gdy wybuchł COVID-19.

• Według danych Europejskiego Badania Warunków Pracy z 2024 roku (EWCS 2024), około 24% pracowników w UE można zaklasyfikować jako pracowników hybrydowych, łączących pracę zdalną i stacjonarną. Biorąc pod uwagę stopień autonomii w zakresie czasu pracy i miejsca pracy, pracownicy w hybrydowych układach pracy można podzielić na kategorie: 48% to w pełni elastycznych układach, 17% w elastycznych lokalizacjach, 13% w elastycznych czasowo, a 22% w kontrolowanych układach hybrydowych. Studia przypadków pokazują, że praca hybrydowa nie jest stałym modelem, lecz ewoluującą praktyką, kształtowaną przez dziedzictwo pandemii, preferencje pracowników, dyskrecję menedżerską oraz szersze cele strategiczne, takie jak zatrzymanie talentów, cyfrowe możliwości i w niektórych przypadkach zrównoważony rozwój środowiskowy.

• Praca hybrydowa napędza rekonfigurację organizacji; Studia przypadków wskazują na zamierzone funkcjonalne zróżnicowanie lokalizacji (dom dla skoncentrowanej pracy i biuro dla współpracy). Ta różnicowanie jest bardziej widoczne w bardziej elastycznych układach. Dane z badania wskazują na pewne ograniczenia, takie jak ograniczona liczba miejsc pracy w domu, ciągłe poleganie na tradycyjnych biurach oraz rosnące wykorzystanie narzędzi cyfrowych i algorytmicznych w obu kontekstach (praca poza siedzibą pracodawcy i praca w biurze).

• Dowody z studium przypadku pokazują, że praca hybrydowa wprowadza nowe złożoności w sposobie koordynacji i zarządzania pracą. Studia przypadków wskazują na trudności w koordynacji w rozdrobnionych środowiskach cyfrowych oraz napięcia między zaufaniem a monitoringiem. Dane z badania sugerują powiązania między typami hybrydowych form pracy a różnymi wynikami. Elastyczne rozwiązania lokalizacyjne wiążą się z większym wykorzystaniem monitorowania wydajności komputerowego. W pełni elastyczne układy wiążą się z wyższym poziomem zgłaszanych wymagań poznawczych, szczególnie wśród przełożonych. Bardziej kontrolowane ustalenia wiążą się z wyższym poziomem stresu zarówno dla osób niebędących promotorem, jak i przełożonych. Postrzegana sprawiedliwość wydaje się być najniższa w kontrolowanych układach hybrydowych, ale różnica między przełożonymi a osobami niebędącymi kierownictwem jest największa w warunkach elastycznych lokalizacji.

• Badania proponują ramy, oparte na ekspertach, dla skutecznych hybrydowych układów pracy opartych na pięciu kluczowych etapach: strategicznym dopasowaniu, przeprojektowaniu workflow, współprojektowaniu hybrydowych rozwiązań zespołowych, eksperymentowaniu oraz celowych wysiłkach na rzecz utrzymania silnych więzi społecznych i poczucia przynależności wśród pracowników. Te elementy zapewniają uporządkowane podejście do projektowania i realizacji pracy hybrydowej. Luki w tych obszarach mogą prowadzić do niespójnej implementacji, problemów z równością oraz potencjalnych nieefektywności.

• Praca hybrydowa powinna być oparta na zadaniach, a decyzje dotyczące lokalizacji i harmonogramu pracy powinny opierać się na charakterze zadań i pożądanych rezultatach, a nie na stałych rutynach. Uporządkowany dialog i współtworzenie między pracodawcami a pracownikami mogą wzmacniać legitymację, elastyczność i spójność między rolami i zespołami.

• Chociaż polityka publiczna nie determinuje, jak praca jest organizowana na poziomie firmy, może kształtować ramy, w których podejmowane są takie decyzje. Polityka publiczna może wspierać podejścia organizacyjne skupiające się na rezultatach, a nie na miejscu, kiedy i jak długo ludzie pracują. Można to osiągnąć poprzez regulacje wystarczająco elastyczne, by wspierać różnorodne formy organizacji pracy. Może to obejmować elastyczne reżimy czasu pracy, takie jak systemy oparte na zadaniach lub wynikach. Jednak zbyt sztywne zasady mogą ograniczać zdolność organizacji do dostosowania praktyk pracy do swoich specyficznych potrzeb lub do sektora, w którym działają.

• Praca hybrydowa wymaga inwestycji w kompetencje menedżerskie, w tym zarządzanie oparte na wynikach, koordynację i zarządzanie wydajnością. W praktyce oznacza to wyznaczanie jasnych celów, strukturyzację przepływów pracy wokół zadań i potrzeb współpracy oraz świadome korzystanie z kanałów komunikacji. Menedżerowie muszą regularnie prowadzić dialog i udzielać informacji zwrotnej, zapewniać inkluzywny udział zespołów oraz przechodzić od nadzoru nad zadaniami do coachingu i wspierania autonomii pracowników. Obok tych umiejętności menedżerskich, pracownicy potrzebują umiejętności cyfrowych i samozarządzania, aby skutecznie funkcjonować w bardziej elastycznych i autonomicznych układach. Decydenci mają rolę we wspieraniu szkoleń, zmniejszaniu luk w zakresie zdolności oraz zapewnianiu odpowiednich ram odpowiedzialnych i przejrzystych dla korzystania z narzędzi cyfrowych.

• Praca hybrydowa wymaga szerszego podejścia do ryzyka zawodowego, które obejmuje czynniki psychospołeczne, takie jak stres, izolacja i przeciążenie cyfrowe. Menedżerowie odgrywają kluczową rolę w identyfikowaniu, zapobieganiu i zarządzaniu tymi ryzykami. Ramy BHP powinny to wspierać, wykraczając poza ergonomię na rzecz bardziej proaktywnych środków dobrostanu, wprowadzając polityki wyjaśniające ochronę przed ryzykiem specyficznym dla hybryd.