Der Wechsel zum hybriden Arbeiten: Managementherausforderungen
Daten: 25 Abbildungen and 15 Tabellen
Die COVID-19-Pandemie beschleunigte den Übergang zum hybriden Arbeiten, bei dem die Mitarbeitenden ihre Zeit zwischen Homeoffice und vor Ort aufteilen. Obwohl dieses Modell mehr Flexibilität bietet, bringt es auch neue Herausforderungen für Linienmanager und andere Vorgesetzte mit sich. Dieser Bericht untersucht, wie hybride Arbeit die Arbeitsorganisation neu gestaltet und die täglichen Managementpraktiken auf Führungsebene beeinflusst, wobei der Schwerpunkt auf Veränderungen in Koordination, Kommunikation, Leistungsmanagement und Mitarbeiterwohlbefinden liegt.
Die COVID-19-Pandemie beschleunigte den Übergang zum hybriden Arbeiten, bei dem die Mitarbeitenden ihre Zeit zwischen Homeoffice und vor Ort aufteilen. Obwohl dieses Modell mehr Flexibilität bietet, bringt es auch neue Herausforderungen für Linienmanager und andere Vorgesetzte mit sich, insbesondere bei der Koordination der Arbeit an verschiedenen Standorten, der Leistungsführung ohne direkte Transparenz, der Aufrechterhaltung des Teamzusammenhalts und der Sicherstellung eines gerechten Zugangs zu Informationen und Chancen.
Dieser Bericht untersucht, wie hybride Arbeit die Arbeitsorganisation neu gestaltet und die täglichen Managementpraktiken auf Führungsebene beeinflusst, wobei der Schwerpunkt auf Veränderungen in Koordination, Kommunikation, Leistungsmanagement und Mitarbeiterwohlbefinden liegt. Es zeigt, dass hybride Arbeit nicht einfach Arbeit verlegt, sondern explizitere und digital vermittelte Koordinationsformen, erhöhte Managementproaktivität und strukturiertere Ansätze zur Unterstützung von Teams ohne physische Kopräsenz erfordert. Aufbauend auf der früheren Forschung von Eurofound zur hybriden Arbeit versucht der Bericht, die Politikgestaltung zu informieren, indem er spezifische Managementherausforderungen identifiziert und praktische Bereiche hervorhebt, in denen politische Leitlinien oder Unterstützung benötigt werden könnten.
Bitte beachten Sie, dass die meisten Eurofound-Publikationen ausschließlich in englischer Sprache verfügbar sind und derzeit nicht maschinell übersetzt werden.
Etwa ein Viertel der EU-Mitarbeiter arbeitet in hybriden Einrichtungen, aber der Grad an Flexibilität variiert erheblich. Unter den hybriden Arbeitskräften haben 48 % Autonomie sowohl über Arbeitszeit als auch über Arbeitsort, 17 % über den Standort, 13 % über die Arbeitszeit und 22 % wenig Einfluss darauf, wann und wo sie arbeiten.
Größere Autonomie ist mit besseren Arbeitsbedingungen verbunden. Hybride Arbeitnehmer mit mehr Autonomie berichten von besseren Arbeitsplätzen, stärkerer Managementunterstützung, größerer wahrgenommener Fairness und besserem Zugang zu Informationen über Arbeitsschutzrisiken und arbeitsbedingten Stress.
Manager stehen vor miteinander verbundenen Herausforderungen, hybrides Arbeiten gut funktionieren zu lassen, darunter die Sicherstellung von Gerechtigkeit und Inklusion, die Förderung des Teamzusammenhalts und der Zugehörigkeit in der Organisation, das Schließen von Informations- und Kompetenzlücken, das Management von Mitarbeiterüberlastung und Stress sowie die Balance zwischen Vertrauen und Leistungserwartungen.
Die Forschung hebt die Grenzen der Ausweitung bestehender Managementpraktiken auf hybride Umgebungen hervor und unterstreicht die Notwendigkeit klarerer gemeinsamer Prinzipien und stärkerer organisatorischer Koordination. Die übermäßige Abhängigkeit vom Ermessensspielraum der Führung hat zu ungleichmäßiger Umsetzung, inkonsistenten Anwesenheitspraktiken und Wahrnehmungen von Ungerechtigkeit beigetragen.
Effektive hybride Arbeit erfordert klare organisatorische Rahmenbedingungen in Kombination mit Flexibilität. Dialoge auf Teamebene, angemessene Workflow-Neugestaltung und Kapazitätsaufbau für Manager und Mitarbeiter können dazu beitragen, die Bedürfnisse von Mitarbeitern und Organisationen in Einklang zu bringen und gleichzeitig Leistung, Zusammenarbeit, Inklusion und Wohlbefinden zu unterstützen.
Hybridarbeit ist eine Arbeitsplatzvereinbarung, bei der Arbeit vom Arbeitgeber aus mit Arbeit an anderen Orten, meist bei den Mitarbeitern, kombiniert wird. Es umfasst eine Vielzahl von Regelungen, von festen Arbeitszeiten vor Ort und remote bis hin zu flexibleren Einrichtungen. Seit der COVID-19-Pandemie haben viele Organisationen hybride Arbeitsrichtlinien formalisiert, um ein nachhaltiges Gleichgewicht zwischen Remote- und Präsenzarbeit zu schaffen.
Linienmanager spielen eine zentrale Rolle bei der Umsetzung hybrider Arbeitsrichtlinien in konkrete Arbeitspraktiken. Aus politischer Sicht ist es unerlässlich, Management-Herausforderungen zu untersuchen, um sicherzustellen, dass hybride Arbeitsstrukturen in der Praxis praktikabel sind; effektives, nachhaltiges und vertrauensbasiertes Management zu unterstützen; und zum Produktivitätswachstum beizutragen und gleichzeitig eine Flexibilität zu ermöglichen, die die Work-Life-Balance der Mitarbeitenden verbessert. Trotz der entscheidenden Rolle der Linienmanager für den Erfolg hybrider Arbeit konzentrierte sich ein Großteil der Forschung nach der Pandemie zu diesem Thema auf die Erfahrungen der Mitarbeitenden.
Die begrenzten verfügbaren Belege deuten darauf hin, dass hybride Arbeit Managementaufgaben neu gestaltet, was Herausforderungen in Kommunikation, Koordination und Teamzusammenhalt schafft und Bedenken hinsichtlich Vertrauen und digitaler Überwachung aufwirft. Sie hebt außerdem die Notwendigkeit hervor, Fairness und Gleichbehandlung zwischen Remote- und On-Site-Mitarbeitern sicherzustellen und Managementansätze anzupassen, wobei flexible statt Einheitsmaßnahmen gefordert werden.
Aufbauend auf früheren Arbeiten von Eurofound zu hybrider Arbeit und basierend auf Fallstudien, Experteninterviews und Umfragedaten versucht dieser Bericht, die Forschungslücke zu schließen, indem er Managementperspektiven in den Vordergrund stellt. Der Bericht identifiziert Bereiche, in denen zusätzliche Leitlinien, Unterstützung oder politische Initiativen hybride Arbeitsrahmen stärken könnten, und skizziert Praktiken und Ansätze zur Bewältigung neuer Managementherausforderungen.
Mehrere EU-Rechtsinstrumente sind für die Verwaltung hybrider Arbeit relevant. Sie behandeln Themen wie Arbeitsschutz und -sicherheit, Arbeitszeit und Work-Life-Balance sowie Informationen und Beratung. Solche Instrumente wurden größtenteils für traditionelle, zusammengelagerte Arbeitsplätze entwickelt und bieten daher nur eine indirekte Anleitung für das tägliche Management hybrider Teams.
Im Jahr 2021 forderte das Europäische Parlament EU-Gesetzgebung zum Recht auf Abschaltung – also das Recht der Arbeitnehmer, außerhalb der Arbeitszeit keine arbeitsbezogenen Aktivitäten oder Kommunikation mittels digitaler Werkzeuge auszuüben. Die Europäische Kommission konsultierte die Sozialpartner, die unterschiedliche Ansichten äußerten. Während die Vertreter der Arbeitnehmer die Risiken einer 'Always On'-Kultur hervorheben, betonen Arbeitgeber die Bedeutung von Flexibilität, warnen vor übermäßig vorschreibenden Vorschriften und fordern die Unterstützung der Arbeitnehmer bei angemessener Steuerung der Konnektivität.
Parallel dazu hat das von den europäischen Sozialpartnern abgeschlossene Rahmenabkommen zur Digitalisierung von 2020 zur Gestaltung der politischen Debatte beigetragen. Eine ihrer wichtigsten Säulen befasst sich mit den Modalitäten des An- und Abschaltens und fördert ausgehandelte Lösungen auf nationaler, sektoraler und Unternehmensebene, um Regeln für Verfügbarkeit, Arbeitslastmanagement und den Einsatz digitaler Werkzeuge zu definieren. Obwohl das Abkommen keine verbindlichen Rechte festlegt, bietet es einen wichtigen Referenzrahmen, um diese Fragen durch sozialen Dialog anzugehen. Sie diente auch als Vorlage für ad-hoc-Regelungen auf Unternehmensebene, als COVID-19 ausbrach.
Laut den Daten der Europäischen Arbeitsbedingungensumfrage 2024 (EWCS 2024) können etwa 24 % der Beschäftigten in der EU-Belegschaft als hybride Mitarbeiter eingestuft werden, die Remote- und Präsenzarbeit kombinieren. Berücksichtigt man den Grad der Autonomie hinsichtlich Arbeitszeitregelungen und Arbeitsort, lassen sich Mitarbeiter in hybriden Arbeitsstrukturen in Kategorien einteilen: 48 % befinden sich in vollständig flexiblen Regelungen, 17 % in standortflexiblen Regelungen, 13 % in zeitflexiblen Regelungen und 22 % in kontrollierten hybriden Regelungen. Die Fallstudien zeigen, dass hybride Arbeit kein festes Modell ist, sondern eine sich entwickelnde Praxis, geprägt von pandemischen Vermächtnissen, Mitarbeiterpräferenzen, Managementermessen und breiteren strategischen Zielen wie Talentbindung, digitaler Kapazität und in manchen Fällen ökologischer Nachhaltigkeit.
Hybridarbeit treibt eine organisatorische Neugestaltung voran; Die Fallstudien zeigen eine beabsichtigte funktionale Differenzierung der Orte (Zuhause für fokussierte Arbeit und Büro für Zusammenarbeit). Diese Differenzierung ist in flexibleren Arrangements deutlicher. Die Umfragedaten heben einige Einschränkungen hervor, wie begrenzte Arbeitsplätze zu Hause, die fortgesetzte Abhängigkeit von traditionellen Büros und den verstärkten Einsatz digitaler und algorithmischer Werkzeuge in beiden Kontexten (Arbeit außerhalb des Arbeitgebers und Büroarbeit).
Die Fallstudien zeigen, dass hybride Arbeit neue Komplexitäten in der Koordination und Verwaltung der Arbeit mit sich bringt. Die Fallstudien weisen auf Koordinationsschwierigkeiten in fragmentierten digitalen Umgebungen und Spannungen zwischen Vertrauen und Überwachung hin. Die Umfragedaten deuten auf Zusammenhänge zwischen den Arten hybrider Arbeitsstrukturen und einer Reihe von Ergebnissen hin. Standort-flexible Regelungen sind mit einer stärkeren Nutzung computergestützter Leistungsüberwachung verbunden. Voll flexible Regelungen sind mit höheren gemeldeten kognitiven Anforderungen verbunden, insbesondere unter Vorgesetzten. Kontrolliertere Regelungen stehen im Zusammenhang mit höherem Stressniveau sowohl für Nicht-Vorgesetzte als auch für Vorgesetzte. Die wahrgenommene Fairness scheint in kontrollierten hybriden Arrangements am niedrigsten zu sein, aber die Kluft zwischen Vorgesetzten und Nicht-Vorgesetzten ist in standortflexibelen Umgebungen am größten.
Die Forschung schlägt einen Rahmenwerk vor, der aus Expertenerkenntnissen abgeleitet ist und effektive hybride Arbeitsstrukturen umfasst, der um fünf Schlüsselschritte strukturiert ist: strategische Ausrichtung, Workflow-Neugestaltung, Team-Co-Design hybrider Arrangements, Experimente und gezielte Bemühungen, starke soziale Bindungen und ein Zugehörigkeitsgefühl unter den Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten. Diese Elemente bieten einen strukturierten Ansatz für die Gestaltung und Umsetzung hybrider Arbeit. Lücken in diesen Bereichen können zu inkonsistenten Umsetzungen, Gerechtigkeitsproblemen und potenziellen Ineffizienzen führen.
Hybride Arbeit sollte aufgabengetrieben sein, wobei Entscheidungen über Arbeitsort und Terminplanung auf der Art der Aufgaben und gewünschten Ergebnissen basieren, statt auf festen Routinen. Strukturierter Dialog und Co-Design zwischen Arbeitgebern und Mitarbeitern können die Legitimität, Flexibilität und Konsistenz zwischen Rollen und Teams stärken.
Auch wenn die öffentliche Politik nicht bestimmt, wie Arbeit auf Unternehmensebene organisiert wird, kann sie die Rahmenbedingungen prägen, in denen solche Entscheidungen getroffen werden. Die öffentliche Politik kann organisatorische Ansätze unterstützen, die sich auf Ergebnisse konzentrieren und nicht auf Ort, wann oder wie lange Menschen arbeiten. Dies kann durch regulatorische Regelungen erreicht werden, die ausreichend flexibel sind, um verschiedene Formen der Arbeitsorganisation zu unterstützen. Dies kann flexible Arbeitszeitregimes umfassen, wie zum Beispiel aufgaben- oder ergebnisorientierte Systeme. Dennoch können übermäßig starre Regeln die Fähigkeit von Organisationen einschränken, ihre Arbeitspraktiken an ihre spezifischen Bedürfnisse oder an die Bedürfnisse des jeweiligen Sektors anzupassen.
Hybridarbeit erfordert Investitionen in Managementfähigkeiten, einschließlich ergebnisorientiertem Management, Koordination und Leistungsmanagement. In der Praxis bedeutet dies, klare Ziele zu setzen, Arbeitsabläufe um Aufgaben und Kollaborationsbedürfnisse herum zu strukturieren und Kommunikationskanäle bewusst zu nutzen. Manager müssen regelmäßig in Dialog und Feedback treten, eine inklusive Beteiligung in Teams sicherstellen und von der Aufgabenleitung hin zur Coaching und Unterstützung der Mitarbeiterautonomie wechseln. Neben diesen Managementfähigkeiten benötigen Mitarbeiter digitale und selbstmanagementfähige Fähigkeiten, um effektiv in flexibleren und autonomeren Strukturen zu agieren. Die politischen Entscheidungsträger haben eine Rolle dabei, Schulungen zu unterstützen, Kapazitätslücken zu verringern und sicherzustellen, dass geeignete Rahmenwerke für den verantwortungsvollen und transparenten Einsatz digitaler Werkzeuge existieren.
Hybride Arbeit erfordert einen umfassenderen Ansatz für berufliche Risiken, der psychosoziale Faktoren wie Stress, Isolation und digitale Überlastung einschließt. Manager spielen eine Schlüsselrolle bei der Identifizierung, Prävention und Verwaltung dieser Risiken. Gesundheits- und Sicherheitsrahmenwerke sollten dies unterstützen, indem sie über die Ergonomie hinaus proaktivere Gesundheitsmaßnahmen verfolgen, mit Richtlinien, die den Schutz vor hybridspezifischen Risiken klarstellen.
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22 von 25 Abbildungen dieser Publikation stehen zur Vorschau zur Verfügung.
Eurofound empfiehlt, diese Publikation wie folgt zu zitieren.
Eurofound (2026), Der Wandel zum hybriden Arbeiten: Managementherausforderungen, Publikationsamt der Europäischen Union, Luxemburg.
