El cambio al trabajo híbrido: desafíos de gestión

El trabajo híbrido es un entorno laboral que combina el trabajo desde las instalaciones del empleador con el trabajo de otras ubicaciones, normalmente en los hogares de los empleados. Abarca una amplia variedad de arreglos, desde horarios fijos para trabajo presencial y remoto hasta configuraciones más flexibles. Desde la pandemia de COVID-19, muchas organizaciones han formalizado políticas de trabajo híbrido para establecer un equilibrio sostenible entre el trabajo remoto y presencial.

Los directivos juegan un papel central en la traducción de las políticas de trabajo híbrido en prácticas concretas en el lugar de trabajo. Desde una perspectiva política, examinar los desafíos de gestión es esencial para garantizar que los arreglos de trabajo híbrido sean viables en la práctica; apoyar una gestión eficaz, sostenible y basada en la confianza; y contribuir al crecimiento de la productividad, permitiendo además una flexibilidad que mejora el equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados. Sin embargo, a pesar del papel fundamental de los directivos en el éxito del trabajo híbrido, gran parte de la investigación posterior a la pandemia sobre este tema se ha centrado en las experiencias de los empleados.

La limitada evidencia disponible sugiere que el trabajo híbrido reconfigura las tareas de gestión, creando desafíos en la comunicación, coordinación y cohesión del equipo, y generando preocupaciones sobre la confianza y la monitorización digital. También destaca la necesidad de garantizar la equidad y el trato igualitario entre el personal remoto y presencial y de adaptar los enfoques de gestión, pidiendo respuestas políticas flexibles en lugar de talla única para todos.

Basándose en trabajos previos realizados por Eurofound sobre trabajo híbrido y en estudios de caso, entrevistas con expertos y datos de encuestas, este informe busca abordar la brecha de investigación poniendo en primer plano perspectivas gerenciales. El informe identifica áreas donde una orientación adicional, apoyo o iniciativas políticas podrían fortalecer los marcos de trabajo híbrido y describe prácticas y enfoques para abordar los nuevos desafíos de gestión.

Varios instrumentos legales de la UE son relevantes para gestionar el trabajo híbrido. Cubren temas como la salud y seguridad laboral, el tiempo de trabajo y el equilibrio entre vida laboral y personal, así como información y consulta. Estos instrumentos se desarrollaron en gran medida para lugares de trabajo tradicionales co-ubicados y, por tanto, solo proporcionan orientación indirecta sobre la gestión diaria de equipos híbridos.

En 2021, el Parlamento Europeo solicitó una legislación de la UE sobre el derecho a desconectarse, es decir, el derecho de los trabajadores a no participar en actividades laborales o a comunicarse mediante herramientas digitales fuera del horario laboral. La Comisión Europea consultó a los interlocutores sociales, que expresaron opiniones divergentes. Aunque los representantes de los trabajadores destacan los riesgos asociados a una cultura de 'siempre activo', los empleadores enfatizan la importancia de la flexibilidad, cautelan contra regulaciones excesivamente prescriptivas y piden apoyar a los trabajadores de manera adecuada para gestionar la conectividad.

Paralelamente, el acuerdo marco de 2020 sobre digitalización firmado por los interlocutores sociales europeos ha contribuido a dar forma al debate político. Uno de sus pilares clave aborda las modalidades de conexión y desconexión, fomentando soluciones negociadas a nivel nacional, sectorial y empresarial para definir reglas sobre disponibilidad, gestión de carga de trabajo y el uso de herramientas digitales. Aunque el acuerdo no establece derechos vinculantes, proporciona un marco de referencia importante para abordar estas cuestiones mediante el diálogo social. También sirvió como modelo para los acuerdos ad hoc a nivel de empresa cuando llegó la COVID-19.

• Según los datos de la Encuesta Europea de Condiciones Laborales 2024 (EWCS 2024), aproximadamente el 24 % de los empleados de la fuerza laboral de la UE pueden clasificarse como empleados híbridos, combinando trabajo remoto y presencial. Al considerar el grado de autonomía sobre los arreglos de tiempo de trabajo y el lugar de trabajo, los empleados en los arreglos de trabajo híbrido pueden agruparse en categorías: el 48 % están en acuerdos totalmente flexibles, el 17 % en los flexibles en la ubicación, el 13 % en los que tienen flexibilidad en el tiempo y el 22 % en los sistemas híbridos controlados. Los estudios de caso muestran que el trabajo híbrido no es un modelo fijo, sino una práctica en evolución, moldeada por legados pandémicos, preferencias de los empleados, discreción gerencial y objetivos estratégicos más amplios, como la retención de talento, la capacidad digital y, en algunos casos, la sostenibilidad medioambiental.

• El trabajo híbrido está impulsando la reconfiguración organizativa; Los estudios de caso indican una diferenciación funcional intencionada de las ubicaciones (hogar para trabajo enfocado y oficina para colaboración). Esta diferenciación es más explícita en disposiciones más flexibles. Los datos de la encuesta ponen de relieve algunas limitaciones, como la limitación de espacios de trabajo en casa, la dependencia continua de oficinas tradicionales y el aumento del uso de herramientas digitales y algorítmicas en ambos contextos (trabajando fuera de las instalaciones del empleador y trabajando en oficina).

• La evidencia de los estudios de caso muestra que el trabajo híbrido introduce nuevas complejidades en la forma en que se coordina y gestiona el trabajo. Los estudios de caso señalan dificultades de coordinación en entornos digitales fragmentados y tensiones entre confianza y monitorización. Los datos de la encuesta sugieren asociaciones entre los tipos de arreglos de trabajo híbrido y una variedad de resultados. Los arreglos flexibles en la ubicación se asocian a un mayor uso de la monitorización del rendimiento basada en ordenador. Los arreglos totalmente flexibles se asocian con mayores niveles de demandas cognitivas reportadas, especialmente entre los supervisores. Disposiciones más controladas están relacionadas con niveles de estrés más altos tanto para quienes no son supervisores como para supervisores. La equidad percibida parece ser menor en los arreglos híbridos controlados, pero la brecha entre supervisores y no supervisores es mayor en entornos con flexibilidad de ubicación.

• La investigación propone un marco, derivado de conocimientos de expertos, para arreglos de trabajo híbridos efectivos estructurado en cinco pasos clave: alineación estratégica, rediseño del flujo de trabajo, co-diseño de acuerdos híbridos en equipo, experimentación y esfuerzos deliberados para mantener fuertes lazos sociales y un sentido de pertenencia entre los empleados. Estos elementos proporcionan un enfoque estructurado para el diseño e implementación del trabajo híbrido. Las lagunas en estas áreas pueden conducir a una implementación inconsistente, problemas de equidad y posibles ineficiencias.

• El trabajo híbrido debe ser impulsado por tareas, con decisiones sobre la ubicación y la programación del trabajo basadas en la naturaleza de las tareas y los resultados deseados, en lugar de rutinas fijas. El diálogo estructurado y el co-diseño entre empleadores y empleados pueden fortalecer la legitimidad, la flexibilidad y la coherencia entre roles y equipos.

• Aunque la política pública no determina cómo se organiza el trabajo a nivel de empresa, puede influir en los marcos en los que se toman dichas decisiones. La política pública puede apoyar enfoques organizativos que se centren en los resultados en lugar de en dónde, cuándo o cuánto tiempo trabajan las personas. Esto puede lograrse mediante acuerdos regulatorios suficientemente flexibles para apoyar diversas formas de organización laboral. Esto puede incluir regímenes flexibles de horarios de trabajo, como sistemas basados en tareas o resultados. Sin embargo, unas normas excesivamente rígidas pueden limitar la capacidad de las organizaciones para adaptar sus prácticas de trabajo a sus necesidades específicas o a las del sector en el que operan.

• El trabajo híbrido requiere inversión en capacidades de gestión, incluyendo la gestión basada en resultados, la coordinación y la gestión del rendimiento. En la práctica, esto implica establecer objetivos claros, estructurar los flujos de trabajo en torno a tareas y necesidades de colaboración, y utilizar intencionadamente los canales de comunicación. Los responsables deben mantener un diálogo y retroalimentación regulares, garantizar una participación inclusiva entre equipos y pasar de la supervisión de tareas al coaching y al apoyo a la autonomía de los empleados. Junto a estas capacidades de gestión, los empleados necesitan habilidades digitales y de autogestión para operar eficazmente en entornos más flexibles y autónomos. Los responsables políticos tienen un papel en apoyar la formación, reducir las brechas de capacidad y garantizar que existan marcos adecuados para el uso responsable y transparente de las herramientas digitales.

• El trabajo híbrido requiere un enfoque más amplio del riesgo laboral que incluya factores psicosociales, como el estrés, el aislamiento y la sobrecarga digital. Los gestores desempeñan un papel clave en la identificación, prevención y gestión de estos riesgos. Los marcos de salud y seguridad deberían apoyar esto yendo más allá de la ergonomía hacia medidas de bienestar más proactivas, con políticas que aclauren las protecciones frente a riesgos específicos de los híbridos.