Prijelaz na hibridni rad: Izazovi upravljanja
Podaci: 25 slika and 15 tablica
Pandemija COVID-19 ubrzala je prijelaz na hibridni rad, gdje zaposlenici dijele svoje vrijeme između rada na daljinu i na licu mjesta. Iako ovaj model nudi veću fleksibilnost, također donosi nove izazove za nadređene i druge nadzornike. Ovo izvješće ispituje kako hibridni rad preoblikuje organizaciju rada i utječe na svakodnevne upravljačke prakse na razini linijskog menadžera, s naglaskom na promjene u koordinaciji, komunikaciji, upravljanju učinkom i dobrobiti zaposlenika.
Pandemija COVID-19 ubrzala je prijelaz na hibridni rad, gdje zaposlenici dijele svoje vrijeme između rada na daljinu i na licu mjesta. Iako ovaj model nudi veću fleksibilnost, također uvodi nove izazove za nadređene i druge nadzornike, osobito u koordinaciji rada na različitim lokacijama, upravljanju učinkom bez izravne vidljivosti, održavanju kohezije tima i osiguravanju ravnopravnog pristupa informacijama i prilikama.
Ovo izvješće ispituje kako hibridni rad preoblikuje organizaciju rada i utječe na svakodnevne upravljačke prakse na razini linijskog menadžera, s naglaskom na promjene u koordinaciji, komunikaciji, upravljanju učinkom i dobrobiti zaposlenika. Pokazuje da hibridni rad ne samo premješta rad, već zahtijeva eksplicitnije i digitalno posredovane oblike koordinacije, povećanu menadžersku proaktivnost i strukturiranije pristupe podršci timovima bez oslanjanja na fizičku suprisutnost. Nadovezujući se na prethodna istraživanja Eurofounda o hibridnom radu, izvješće nastoji informirati donošenje politika identificiranjem specifičnih upravljačkih izazova i isticanjem praktičnih područja u kojima bi mogle biti potrebne smjernice ili podrška politika.
Napominjemo da je većina publikacija Eurofounda dostupna isključivo na engleskom jeziku i trenutačno se ne prevode automatski.
Oko četvrtine zaposlenika u EU radi u hibridnim aranžmanima, ali stupanj njihove fleksibilnosti znatno varira. Među hibridnim radnicima, 48 % ima autonomiju nad radnim vremenom i mjestom rada, 17 % nad lokacijom, 13 % nad radnim vremenom, a 22 % ima malo utjecaja na vrijeme i mjesto rada.
Veća autonomija povezana je s boljim radnim uvjetima. Hibridni radnici s većom autonomijom prijavljuju bolje radne prostore, jaču upravljačku podršku, veću percipiranu pravednost i bolji pristup informacijama o rizicima za zdravlje i sigurnost na radu te stresu povezanom s radom.
Menadžeri se suočavaju s međusobno povezanim izazovima u uspješnom funkcioniranju hibridnog rada, uključujući osiguravanje jednakosti i uključivosti, poticanje timske kohezije i organizacijske pripadnosti, rješavanje nedostataka u informacijama i vještinama, upravljanje preopterećenjem i stresom zaposlenika te balansiranje povjerenja s očekivanjima učinka.
Istraživanje ističe ograničenja proširenja postojećih menadžerskih praksi na hibridna okruženja, naglašavajući potrebu za jasnijim zajedničkim principima i snažnijom organizacijskom koordinacijom. Pretjerano oslanjanje na diskreciju menadžera pridonijelo je neujednačenoj provedbi, nedosljednim praksama dolaska i percepciji nepravednosti.
Učinkovit hibridni rad zahtijeva jasne organizacijske okvire u kombinaciji s fleksibilnošću. Dijalog na razini tima, odgovarajući redizajn radnih procesa i jačanje kapaciteta za menadžere i zaposlenike mogu pomoći u usklađivanju potreba zaposlenika i organizacije, uz podršku izvedbe, suradnje, uključivosti i dobrobiti.
Hibridni rad je radni aranžman koji kombinira rad iz prostora poslodavca s radom iz drugih lokacija, najčešće iz domova zaposlenika. Obuhvaća širok spektar aranžmana, od fiksnih rasporeda za rad na licu mjesta i na daljinu do fleksibilnijih postava. Od pandemije COVID-19, mnoge su organizacije formalizirale politike hibridnog rada kako bi uspostavile održivu ravnotežu između rada na daljinu i rada na licu mjesta.
Linijski menadžeri igraju ključnu ulogu u prevođenju politika hibridnog rada u konkretne prakse na radnom mjestu. Iz perspektive politike, ispitivanje upravljačkih izazova ključno je kako bi se osiguralo da su hibridni radni aranžmani izvedivi u praksi; podržavati učinkovito, održivo i na povjerenju utemeljeno upravljanje; i doprinose rastu produktivnosti, istovremeno omogućujući fleksibilnost koja poboljšava ravnotežu između posla i privatnog života zaposlenika. Ipak, unatoč ključnoj ulozi linijskih menadžera u uspjehu hibridnog rada, velik dio istraživanja nakon pandemije na ovu temu usredotočio se na iskustva zaposlenika.
Ograničeni dostupni dokazi sugeriraju da hibridni rad preoblikuje menadžerske zadatke, stvarajući izazove u komunikaciji, koordinaciji i koheziji tima te izazivajući zabrinutost oko povjerenja i digitalnog nadzora. Također ističe potrebu za osiguravanjem pravednosti i jednakog tretmana između udaljenog i osoblja na licu mjesta te prilagodbom pristupa upravljanju, pozivajući na fleksibilne, a ne univerzalne političke odgovore.
Nadovezujući se na prethodni rad Eurofounda o hibridnom radu i oslanjajući se na studije slučaja, stručne intervjue i podatke iz anketa, ovo izvješće nastoji popuniti istraživački jaz isticanjem menadžerskih perspektiva. Izvješće identificira područja u kojima bi dodatne smjernice, podrška ili političke inicijative mogle ojačati hibridne radne okvire te iznosi prakse i pristupe za rješavanje novih menadžerskih izazova.
Nekoliko pravnih instrumenata EU-a relevantno je za upravljanje hibridnim radom. Obuhvaćaju pitanja poput zaštite na radu i sigurnosti, radnog vremena i ravnoteže između posla i privatnog života te informacija i konzultacija. Takvi su instrumenti uglavnom razvijeni za tradicionalna radna mjesta na istoj lokaciji i stoga pružaju samo neizravne smjernice o svakodnevnom upravljanju hibridnim timovima.
Godine 2021. Europski parlament pozvao je na zakonodavstvo EU-a o pravu na isključenje – odnosno pravu radnika da se ne bave radnim aktivnostima ili komunikacijama putem digitalnih alata izvan radnog vremena. Europska komisija konzultirala je socijalne partnere, koji su izražavali različita mišljenja. Dok predstavnici radnika ističu rizike povezane s kulturom 'uvijek uključenom', poslodavci naglašavaju važnost fleksibilnosti, oprez prema pretjerano strogim propisima i pozivaju na odgovarajuću podršku radnicima u upravljanju povezanošću.
Paralelno, okvirni sporazum o digitalizaciji iz 2020. koji su zaključili europski socijalni partneri pridonio je oblikovanju političke rasprave. Jedan od njegovih ključnih stupova bavi se modalitetima povezivanja i prekidanja veze, potičući pregovaračka rješenja na nacionalnoj, sektorskoj i tvrtkinoj razini za definiranje pravila o dostupnosti, upravljanju opterećenjem i korištenju digitalnih alata. Iako sporazum ne uspostavlja obvezujuća prava, pruža važan referentni okvir za rješavanje tih pitanja kroz društveni dijalog. Također je poslužio kao nacrt za ad hoc aranžmane na razini tvrtke kada je COVID-19 pogodio.
Prema podacima Europske ankete o radnim uvjetima iz 2024. (EWCS 2024), oko 24 % zaposlenika u radnoj snazi EU-a može se klasificirati kao hibridni zaposlenici, koji kombiniraju rad na daljinu i rad na licu mjesta. Kada se razmatra stupanj autonomije u radnom vremenu i lokaciji rada, zaposlenici u hibridnim radnim aranžmanima mogu se podijeliti u kategorije: 48 % u potpuno fleksibilnim aranžmanima, 17 % u fleksibilnim rasporedima s lokacijom, 13 % u vremenski fleksibilnim aranžmanima i 22 % u kontroliranim hibridnim aranžmanima. Studije slučaja pokazuju da hibridni rad nije fiksni model, već se razvija praksa, oblikovana naslijeđem pandemije, preferencijama zaposlenika, upravljačkom diskrecijom i širim strateškim ciljevima, poput zadržavanja talenata, digitalnih kapaciteta i, u nekim slučajevima, održivosti okoliša.
Hibridni rad potiče organizacijsku reorganizaciju; Studije slučaja ukazuju na namjeravanu funkcionalnu diferencijaciju lokacija (dom za fokusirani rad i ured za suradnju). Ova diferencijacija je izraženija u fleksibilnijim aranžmanima. Podaci iz ankete ističu neka ograničenja, poput ograničenog kućnog radnog prostora, stalnog oslanjanja na tradicionalne urede te povećane upotrebe digitalnih i algoritamskih alata u oba konteksta (rad izvan prostora poslodavca i rad u uredu).
Dokazi iz studije slučaja pokazuju da hibridni rad uvodi nove složenosti u način na koji se rad koordinira i upravlja. Studije slučaja ukazuju na poteškoće u koordinaciji u fragmentiranim digitalnim okruženjima i napetosti između povjerenja i nadzora. Podaci iz ankete sugeriraju povezanost između vrsta hibridnih radnih aranžmana i različitih ishoda. Fleksibilni rasporedi prema lokaciji povezani su s većom upotrebom računalnog nadzora performansi. Potpuno fleksibilni aranžmani povezani su s višim razinama prijavljenih kognitivnih zahtjeva, osobito među nadzornicima. Kontroliraniji aranžmani povezani su s višom razinom stresa i za one koji nisu nadzornici i za nadzornike. Percepcija pravednosti čini se najnižom u kontroliranim hibridnim aranžmanima, ali jaz između nadzornika i nenadzornika najveći je u okruženjima s fleksibilnošću lokacije.
Istraživanje predlaže okvir, izveden iz stručnih uvida, za učinkovite hibridne radne aranžmane strukturirane oko pet ključnih koraka: strateško usklađivanje, redizajn radnih procesa, timski zajednički dizajn hibridnih aranžmana, eksperimentiranje i namjerni napori za održavanje snažnih društvenih veza i osjećaja pripadnosti među zaposlenicima. Ovi elementi pružaju strukturiran pristup dizajnu i provedbi hibridnog rada. Praznine u tim područjima mogu dovesti do nedosljedne provedbe, problema s ravnopravnošću i potencijalnih neučinkovitosti.
Hibridni rad trebao bi biti vođen zadacima, s odlukama o lokaciji i rasporedu rada temeljenim na prirodi zadataka i željenim ishodima, a ne na fiksnim rutinama. Strukturirani dijalog i zajednički dizajn između poslodavaca i zaposlenika mogu ojačati legitimnost, fleksibilnost i dosljednost među ulogama i timovima.
Iako javna politika ne određuje kako se rad organizira na razini tvrtke, može oblikovati okvire u kojima se donose takve odluke. Javne politike mogu podržati organizacijske pristupe koji se fokusiraju na rezultate, a ne na mjesto, kada ili koliko dugo ljudi rade. To se može postići regulatornim aranžmanima koji su dovoljno fleksibilni da podrže različite oblike organizacije rada. To može uključivati fleksibilne režime radnog vremena, poput sustava temeljenih na zadacima ili rezultatima. Ipak, previše kruta pravila mogu ograničiti sposobnost organizacija da prilagode svoje radne prakse specifičnim potrebama ili potrebama sektora u kojem djeluju.
Hibridni rad zahtijeva ulaganje u menadžerske sposobnosti, uključujući upravljanje temeljeno na rezultatima, koordinaciju i upravljanje učinkom. U praksi to uključuje postavljanje jasnih ciljeva, strukturiranje radnih tokova oko zadataka i potreba za suradnjom te namjerno korištenje komunikacijskih kanala. Menadžeri moraju redovito voditi dijalog i povratne informacije, osigurati uključivo sudjelovanje unutar timova te prijeći s nadzora zadataka na coaching i podršku autonomiji zaposlenika. Uz ove menadžerske sposobnosti, zaposlenicima su potrebne digitalne i samoupravljačke vještine kako bi učinkovito djelovali u fleksibilnijim i autonomnijim aranžmanima. Donositelji politika imaju ulogu u podršci obuci, smanjenju nedostataka u kapacitetima i osiguravanju postojanja odgovarajućih okvira za odgovorno i transparentno korištenje digitalnih alata.
Hibridni rad zahtijeva širi pristup profesionalnom riziku koji uključuje psihosocijalne čimbenike poput stresa, izolacije i digitalnog preopterećenja. Menadžeri igraju ključnu ulogu u prepoznavanju, sprječavanju i upravljanju tim rizicima. Okviri za zdravlje i sigurnost trebali bi to podržati prelazeći s ergonomije na proaktivnije mjere dobrobiti, s politikama koje pojašnjavaju zaštitu od rizika specifičnih za hibride.
Ovaj odjeljak pruža informacije o podacima sadržanima u ovoj publikaciji.
22 od ukupno 25 slika sadržanih u ovoj publikaciji dostupno je za pregled.
Eurofound preporučuje da se ova publikacija citira na sljedeći način.
Eurofound (2026), Prijelaz na hibridni rad: izazovi upravljanja, Ured za publikacije Europske unije, Luksemburg.
