Le passage au travail hybride : défis managériales

Le travail hybride est un environnement de travail qui combine le travail depuis les locaux de l’employeur avec le travail provenant d’autres lieux, le plus souvent au domicile des employés. Elle englobe une grande variété d’arrangements, allant des horaires fixes pour le travail sur site et à distance à des installations plus flexibles. Depuis la pandémie de COVID-19, de nombreuses organisations ont officialisé des politiques de travail hybride afin d’établir un équilibre durable entre le travail à distance et sur site.

Les responsables hiérarchiques jouent un rôle central dans la traduction des politiques de travail hybride en pratiques concrètes en milieu de travail. D’un point de vue politique, il est essentiel d’examiner les défis de la gestion pour garantir que les arrangements de travail hybride soient réalisables en pratique ; soutenir une gestion efficace, durable et fondée sur la confiance ; et contribuer à la croissance de la productivité, tout en permettant une flexibilité qui améliore l’équilibre vie professionnelle/vie privée des employés. Pourtant, malgré le rôle clé des managers directs dans le succès du travail hybride, une grande partie des recherches post-pandémie sur ce sujet s’est concentrée sur l’expérience des employés.

Les rares preuves disponibles suggèrent que le travail hybride remodele les tâches managériales, créant des difficultés de communication, de coordination et de cohésion d’équipe, et soulevant des préoccupations concernant la confiance et la surveillance numérique. Il souligne également la nécessité d’assurer l’équité et l’égalité de traitement entre le personnel à distance et sur site, et d’adapter les approches de gestion, en appelant à des réponses politiques flexibles plutôt qu’universelles.

S’appuyant sur les travaux antérieurs menés par Eurofound sur le travail hybride et s’appuyant sur des études de cas, des entretiens d’experts et des données d’enquête, ce rapport cherche à combler cette lacune en mettant en avant les perspectives managériales. Le rapport identifie les domaines où des orientations, un soutien ou des initiatives politiques supplémentaires pourraient renforcer les cadres de travail hybride et définit les pratiques et approches pour relever les défis émergents de la gestion.

Plusieurs instruments juridiques de l’UE sont pertinents pour la gestion du travail hybride. Ils couvrent des sujets tels que la santé et la sécurité au travail, le temps de travail et l’équilibre vie professionnelle–vie privée, ainsi que l’information et la consultation. Ces instruments ont été largement développés pour les lieux de travail traditionnels co-localisés et, par conséquent, ne fournissent que des orientations indirectes sur la gestion quotidienne des équipes hybrides.

En 2021, le Parlement européen a appelé à une législation européenne sur le droit de se déconnecter – c’est-à-dire le droit des travailleurs de ne pas s’engager dans des activités ou communications liées au travail par le biais d’outils numériques en dehors du temps de travail. La Commission européenne a consulté les partenaires sociaux, qui ont exprimé des points de vue divergents. Alors que les représentants des travailleurs soulignent les risques associés à une culture « toujours active », les employeurs insistent sur l’importance de la flexibilité, mettent en garde contre les réglementations trop prescrites et appellent à soutenir les travailleurs de manière appropriée pour gérer la connectivité.

Parallèlement, l’accord-cadre de 2020 sur la numérisation conclu par les partenaires sociaux européens a contribué à façonner le débat politique. L’un de ses piliers clés aborde les modalités de connexion et de déconnexion, encourageant des solutions négociées aux niveaux national, sectoriel et d’entreprise afin de définir des règles sur la disponibilité, la gestion de la charge de travail et l’utilisation des outils numériques. Bien que l’accord n’établisse pas de droits contraignants, il constitue un cadre de référence important pour aborder ces questions par le dialogue social. Elle a également servi de modèle pour des arrangements ad hoc au niveau de l’entreprise lors de la pandémie de COVID-19.

• Selon les données de l’Enquête européenne sur les conditions de travail 2024 (EQS 2024), environ 24 % des employés de la main-d’œuvre européenne peuvent être classés comme des employés hybrides, combinant télétravail et travail sur site. En considérant le degré d’autonomie concernant les arrangements de travail et le lieu de travail, les employés dans les modalités hybrides peuvent être classés en catégories : 48 % sont dans des arrangements entièrement flexibles, 17 % dans des arrangements flexibles en fonction de la localisation, 13 % dans des arrangements flexibles en temps et 22 % dans des arrangements hybrides contrôlés. Les études de cas montrent que le travail hybride n’est pas un modèle fixe mais une pratique en évolution, façonnée par les héritages pandémiaux, les préférences des employés, la discrétion managériale et des objectifs stratégiques plus larges, tels que la rétention des talents, la capacité numérique et, dans certains cas, la durabilité environnementale.

• Le travail hybride favorise la reconfiguration organisationnelle ; Les études de cas indiquent une distinction fonctionnelle souhaitée des lieux (domicile pour le travail ciblé et bureau pour la collaboration). Cette différenciation est plus explicite dans des arrangements plus flexibles. Les données de l’enquête mettent en lumière certaines contraintes, telles que la limitation des espaces de travail à domicile, la dépendance continue aux bureaux traditionnels, et l’utilisation accrue d’outils numériques et algorithmiques dans les deux contextes (travail en dehors des locaux de l’employeur et travail en bureau).

• Les preuves des études de cas montrent que le travail hybride introduit de nouvelles complexités dans la manière dont le travail est coordonné et géré. Les études de cas mettent en évidence des difficultés de coordination dans des environnements numériques fragmentés et des tensions entre confiance et surveillance. Les données de l’enquête suggèrent des liens entre les types d’arrangements de travail hybrides et une gamme de résultats. Les arrangements flexibles en localisation sont associés à une utilisation accrue de la surveillance des performances par ordinateur. Les arrangements entièrement flexibles sont associés à des niveaux plus élevés de demandes cognitives déclarées, en particulier parmi les superviseurs. Des arrangements plus contrôlés sont liés à des niveaux de stress plus élevés aussi bien pour les non-superviseurs que pour les superviseurs. L’équité perçue semble être la plus faible dans les arrangements hybrides contrôlés, mais l’écart entre superviseurs et non-superviseurs est le plus important dans les contextes flexibles en localisation.

• La recherche propose un cadre, issu des analyses d’experts, pour des arrangements de travail hybrides efficaces structuré autour de cinq étapes clés : alignement stratégique, refonte des flux de travail, co-conception d’arrangements hybrides par équipe, expérimentation et efforts délibérés pour maintenir des liens sociaux forts et un sentiment d’appartenance entre les employés. Ces éléments offrent une approche structurée de la conception et de la mise en œuvre du travail hybride. Les lacunes dans ces domaines peuvent entraîner une mise en œuvre incohérente, des problèmes d’équité et des inefficacités potentielles.

• Le travail hybride devrait être axé sur les tâches, avec des décisions concernant le lieu de travail et la planification basées sur la nature des tâches et les résultats souhaités, plutôt que sur des routines fixes. Un dialogue structuré et une co-conception entre employeurs et employés peuvent renforcer la légitimité, la flexibilité et la cohérence entre les rôles et les équipes.

• Bien que la politique publique ne détermine pas comment le travail est organisé au niveau de l’entreprise, elle peut façonner les cadres dans lesquels ces décisions sont prises. La politique publique peut soutenir des approches organisationnelles qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur où, quand ou combien de temps les personnes travaillent. Cela peut être réalisé grâce à des dispositifs réglementaires suffisamment flexibles pour soutenir diverses formes d’organisation du travail. Cela peut inclure des régimes flexibles en horaires de travail, tels que des systèmes basés sur les tâches ou les résultats. Pourtant, des règles trop rigides peuvent limiter la capacité des organisations à adapter leurs pratiques de travail à leurs besoins spécifiques ou à ceux du secteur dans lequel elles opèrent.

• Le travail hybride nécessite un investissement dans des capacités managériales, notamment la gestion basée sur les résultats, la coordination et la gestion de la performance. En pratique, cela implique de fixer des objectifs clairs, de structurer les flux de travail autour des tâches et des besoins de collaboration, et d’utiliser intentionnellement les canaux de communication. Les managers doivent engager un dialogue régulier et des retours, garantir une participation inclusive entre les équipes et passer de la supervision des tâches au coaching et au soutien de l’autonomie des employés. Parallèlement à ces capacités managériales, les employés ont besoin de compétences numériques et d’autogestion pour fonctionner efficacement dans des dispositifs plus flexibles et autonomes. Les décideurs politiques ont un rôle dans le soutien à la formation, la réduction des lacunes de capacités et la garantie que des cadres appropriés existent pour une utilisation responsable et transparente des outils numériques.

• Le travail hybride nécessite une approche plus large des risques professionnels incluant des facteurs psychosociaux, tels que le stress, l’isolement et la surcharge numérique. Les managers jouent un rôle clé dans l’identification, la prévention et la gestion de ces risques. Les cadres de santé et de sécurité devraient soutenir cela en dépassant l’ergonomie pour adopter des mesures de bien-être plus proactives, avec des politiques clarifiant les protections contre les risques spécifiques aux hybrides.